签证索赔方面追求最大化

土方在投标时是没有考虑地下水的，如果挖方中看到有渗水，可以签证地下水位高度，挖湿土价格比干土高，挖淤泥就更高了，如果遇到有地下障碍物，那更应该签证，清理地下障碍物费用也不便宜。还有如果渗水较大，还可以编写施工方案申请排水降水措施和边坡支护措施。

现场狭窄或者边坡不够稳定等情况下无法在现场堆放足够的回填土的时候，应该签证外运土方量以及运距。因为投标中多数是考虑现场堆土，余土才发生外运的，如果挖出的土运走，回填又买土回填，这个费用不签明白是算不会钱的。

土方运距自然是要看看是否有利，如果没超出清单范围就算了，超出了范围就要签运距，现在油价那么贵，呵呵。

基础施工中响应甲方要求抢进度或者考虑边坡不稳定需要尽早回填等原因使用了砖模，如果招标时无要求，也是可以签证的，砖模价格比支模价格高。

基础期间如果因雨停工或者因甲方原因延误工期，其排水降水费用是可以按照台班签证的，当然如果长期停工，一定要记住不要拖到开工才签证，至少一个月要办一次，这也是长期签证的原则。不然时间久远，甲方监理无法考核，后期补签会很麻烦。

建设单位应该负责现场的三通一平，如果乙方也参与了该工作，可以和甲方协商。

桩基础部分】

桩基础除了做好隐蔽工程记录之外，还要注意地下障碍物的签证，如果遇到岩石，更应该及时签证入岩深度。

隐蔽记录也要尽可能详尽，也就是说至少有：孔深、桩长、钢筋笼长、空段长、直径、入岩深度

【砌筑部分】

砌体最常发生的就是做了拆拆了做，拆墙没问题，但签证一定要说明砖的破损程度（不然审计的直接给你把材料减掉），如果破损不严重，则签砖的损耗率和二次使用铲除灰疤、出渣等工日。

钢筋部分】

很多人不知道钢筋也可以签证的，现在很多监理人员业务不熟在现场瞎指挥，这里要加钢筋那里要加钢筋，构造分布筋要做弯钩，反正不加钢筋他不放心，不要紧，只要肯签，加越多越好。不在乎这点钱，主要是堵住那些半吊子监理的嘴。

【模板部分】

现在做工程很多都是清单计价了，一些清单措施部分列得不清不白的，造成后续结算麻烦，模板就一项解决。所以模板增加的签证尤为重要，如果不写明，很可能直接给你砍了，虽然可以争，但是事情做在前面总是好的。

还有就是赶工的模板增加，这个是正大光明的要赶工费，但事实上大家都没要。按法定工期或者按照投标工期是多少，现在甲方要求提速到多少，导致模板增加多少套，这个里面的计算相当复杂，建议参考有关刊物多理解。

资源稀缺条件下如何实现管理效益最大化?

资源稀缺条件下，加强成本管理，增加资源利用效率，从而现管理效益最大化，具体方法：

一.树立大成本管理理念，全员工、全方位、全过程管理好成本全要素1.全要素管理成本。从成本构成上讲，企业经营的各个要素都是企业经营必不可少的条件，有形资产（如资金、设备、材料、工具等）是成本，无形资产（如品牌、资质、技术、人才等）也是成本，工程直接费用（如人工费、材料费等）是成本，企业各级管理发生的间接费用也是成本。

2.全方位管理成本。从成本耗用的空间角度讲，企业的各个角落，只要有人、有物存在，都在发生着资源的损耗，即使这个人不在岗、即使物品闲置着，只要这个人在册、只要物品占据着空间，就要增加企业的费用。所以项目部、分公司、集团公司各部门等各级机构都有各自的成本管理的对象、范围和责任，没有轻重、主次之分。

以河北建工集团为例，工程直接成本主要发生在项目部，但分公司、集团公司发生的管理费用也构成工程的间接成本。越是产业结构单一的建筑企业，其管理费用占工程成本的比重越高。分公司管理成本的重点不仅在于开发项目的投入低、报价高，可以直接提高项目的盈利水平，更表现在分公司管理项目的数量和水平上，管的项目多，在各个项目上摊销间接费用的比例就低；管理项目的水平高，项目部就会以较少的人财物和工期投入，确保工程安全、质量、工期目标或者承诺，从更高层面上降低工程成本，提高分公司利润。

3.全过程管理成本。从成本发生的时间角度讲，企业从筹办开始发生的一切费用都属于成本范畴。企业经营就是以最小的投入谋求最大的产出，即追求利润最大化的过程，实现这个目标的过程就是成本控制的过程。

所以说成本管理贯穿企业生存的始终。具体到建筑项目总承包来说各级领导都要牢固树立“四次经营”的理念：第一次经营是施工前的投标经营，即市场对接，经营的成功与否取决于投标策划；第二次经营是施工的过程管理和控制，经营的核心是设计变更、工期变化等产生的索赔、签证；第三次经营是竣工后的追踪经营，重点在清欠和兑现效益，与项目结算紧密相关；第四次经营是以现场保市场，干好现有项目，与大业主长期合作。

4.全员工管理成本。

从成本管理的主体角度讲，全体员工既是成本费用的耗用者，也是管理费用的支出者，当然也是成本控制的管理者、监督者。全体员工在岗一天，所干工作就要对得起自己的工资，每做一件工作就要尽量减少物的消耗、钱的支出、时间的占用，每花一笔钱就要争取最大的收益。要自觉抵制铺张浪费等行为，努力降低管理成本支出，把有限的资金用在投资性、收益性的支出上。

二.建立大成本管理体制，把职工利益与企业降本增效捆绑在一起要想让全体员工在全方位、全过程管理好成本的全体要素，必须建立自律和他律相结合、变“要我管”为“我要管”的机制。

1.继续完善全员入市办法和内部核算办法，让职工既要时刻把工程开发信息介绍到集团、力争中标，而且要让部门、分公司和职工积极主动地识别、控制项目开发的风险，不搞饥不择食，不能在投标的第一个经营环节就留下潜亏风险。

2.继续完善和推广项目模拟股份制。模拟股份制是通过职工缴纳风险抵押金和签订责任状把项目降本、创优、安全、工期等目标责任与个人收入紧紧联系在一起。

3.继续完善分公司风险抵押、利润分成制。

资金结算中心的运行给了分公司一本明白账,干多干少与挣多挣少紧密地联系在一起，这有利于激励先进更先进，后进赶先进。

4.继续完善部门全面预算管理。各部门要根据上年支出情况和今年的工作计划提出今年的费用预算，财务部要根据预算支出计划，加强资金的调拨和周转，提高资金的周转率。

5.坚持成本分析制度。

项目部要每月召开成本分析会，分公司每月要报告利润上缴情况，各部门预算执行情况要定期通报

三.酝酿制定企业定额，为项目大成本管理提供科学依据目前，市场投标多为工程量清单报价，尽管其中的工程量计算规则和报价包括的内容仍然沿用了地方定额或行业定额的规定，但是在材料消耗、用工消耗、机械种类、机械配置和使用方案、管理费用的构成等各项指标上，基本上是按本企业的具体情况制定的，让施工企业能最大限度发挥自己的价格和技术优势。制定企业定额要做好以下4个方面的工作：

一是企业定额各单项的平均造价要比社会平均价低，体现企业定额的先进性、合理性；二是要体现本企业在某方面的技术优势以及本企业的局部管理或全面管理方面的优势；三是企业定额的所有单价都要实行动态管理，定期调查市场，定期总结本企业各方面业绩与资料，不断完善，及时调整，与建设市场紧密联系，不断提高竞争力；四是要紧紧联系施工方案、施工工艺并与市场全面接轨。

四.强化大成本管理制度的培训、指导和检查监督力度，实现成本管理五大转变企业的各项管理制度不能只停留在汇编里、内网上，而是要入脑入心。

要加大制度落实的教育培训力度、监督检查力度和奖惩力度，坚决落实内部责任追究制度，让遵章者成榜样、得奖励，让有令不行者担责任、补损失。通过坚决落实大成本管理的各项制度，可促进和实现成本管理的5个转变：

一是成本管理的内容由单一的工程成本向全面的企业经营成本的转变；二是成本管理的空间由单一的生产一线向三级管理的各个层面转变；三是成本管理的过程由处于中间环节的施工过程向投标和决算等两头延伸；四是成本管理的主体由“要我管”向“我要管”的转变；五是成本管理的效果由简单粗放向精细高效转变。

如何正确处理变更与签证、调价、索赔之间的关系？

投标中标与结算时最大限度地获取利润是承包商追求的永恒主题。在投标时承包商一方面应积极响应招标文件，另一方面，承包商应仔细研究招标文件和招标图纸，认真踏勘现场，在满足招标文件约束的前提下尽可能为以后工程变更获取额外利润做准备。

2.工期补偿与费用补偿之间的选择当所建工程工期期限比较宽松，此时要求工期补偿就相对比较容易些;而对于工期比较紧迫的工程，对业主方提出费用补偿则相对容易些，所以承包商要灵活运用补偿方式，争取最大的获益。

什么是签证索赔？需要注意哪些问题

区别：

(1)签证是双方协商一致的结果，而索赔是单方主张权利;

(2)签证涉及的利益已确定，而索赔的利益尚待确定;

(3)索赔是过程，签证是结果。签证和索赔可以说是建设工程施工合同履行管理中一个基本也是非常重要的问题，两者总是联系在一起，但又有所区别。

现场签证的最大限度问题

1.正常来讲，只有发生可索赔的干扰事件后才可以进行工程索赔，比如设计变更，业主要求修改或增加工程量等等，现场签证的话，根本不可能存在那么多工程量给你签证，除了基础部分可能签证多点的话，主体工程以上都是要设计变更等才能签证，

2.合同分为变动总价合同、固定总价合同、成本加酬金的合同，像固定总价合同是不允许签证的，

3.一般施工合同的会约定，比如3%范围内工程量不给予增减，

4.我们这边的话，政府工程，签证量超过30%领导都要被问责！