园林企业工程成本控制

随着社会的发展，生活水平的不断提升，人们对于园林景观建设的重视程度越来越高，有更多的企业希望通过增加园林景观的建设获得客户的认可，但是在实际的工程建设中，由于楼盘的设计和施工以及后期的维护都使得楼盘开发商在实际的工程成本控制过程中产生了一系列问题，最终使得所建成的园林景观和预期之间产生了极大地差距，而对于园林景观建设的控制更是工程建设成本控制的主要问题之一。

1 园林绿化工程的成本控制的意义

对于园林绿化工程建设成本的控制就是对园林工程建设过程中为了实现既定目标进行的一系列成本预算、核查以及分析等。而对于园林成本的管理将会影响到园林工程建设的整体规划以及各个方面的正常开展，其主要包括项目的投标、中标以及工程建设合同的签订等，还会涉及到工程的准备，实际建设和竣工验收以及后期养护管理等，上述这些均在园林工程建设的成本管理和控制范围之内。当前来说园林绿化工程基本都是通过工程招标的形式完成的，而在经济市场竞争激烈的今天，园林绿化工程的招投标普遍存在着低标中标的现象。而对于园林绿化成本的控制能够有效完成对于项目盈亏的预测、工程建设的指导、提升工程预算的收入、充分调动资金的流动性以及降低工程建设过程中的成本投入总量等方面的控制。

2 园林企业工程施工过程中的成本控制措施

（1）加强工程建设过程中的成本控制

在进行实际的工程建设之前，必须完成工程的勘测、整体建设规划以及相关的工程建设准备工作，而该阶段所有工作的开展都是为了后期工程建设的顺利开展，从而有效提升工程建设过程中的成本控制效率。在工程设计之前应当完成施工场地的勘测，并且根据现场的实际情况制定出更为严谨科学的施工计划，减少工程建设过程中的土方量。与此同时对施工场地的苗木应当进行观察和统计，防止施工图纸出现变更，并且尽可能的对施工场地的数目加以保留和利用，从而减少后期园林绿化过程中的苗木购置费用的投入。另一方面来说应当将园林建设过程中的安全系数控制在一个较为合理的范围之内，从而有效避免由于过度追求安全系数而造成建设材料的浪费，增加工程建设的资金投入总量。基于上述分析，我们在实际的工程建设过程中应当做到在保证工程建设基本质量的基础上有效控制成本的投入总量。

（2）加强工程建设的成本控制

园林工程的具体实施阶段就是园林工程的实际施工过程，更是整个工程建设的关键所在。在该阶段对于实际施工过程中涉及到的绿化栽植、园路修建、假山的建造以及给排水系统和人造地形的建造等都必须有相关的方案作为支撑。在实际的工程建设过程中对于工程项目成本的投入主要包括以下几点：工程建设的材料费用、相关机械的费用、施工人员的薪资、临时性设备的费用以及其他的直接费用和项目管理的费用等。并且对于所有的人工、材料以及机械等多种物质的消耗都必须进行准确记录，并且保证在实际的资料传递过程中加强保管，由专人负责，从而保证资料的完整性。对于工程建设的项目经理人应当加强相关的专业技能培训，掌握基本的工程监管的方法，并且能够及时准确的反应工程建设的实际情况。加强相关设备和和材料的监管，根据工程建设的实际情况发放相关材料，从而有效避免浪费现象的出现。建立起完善的考勤管理制度和材料发放和领取制度，从而极大地减少材料浪费现象的出现，节约工程建设的成本投入，提升工程建设的经济效益。

（3）加强竣工阶段的成本控制

建筑企业往往会对工程建设的竣工阶段造成忽视，而有的工程建设企业则会在竣工阶段进行工期的拖延，进而造成相关的机械设备的转移产生困难，增加总体的成本投入，造成不必要的资源浪费，最终使得工程建设阶段的经济收益不断减少。加强竣工阶段的成本控制必须做到有计划，以最快的速度完成工程的收尾工作，尽快进行工程验收工作。在实际的工程验收过程中必须有全部的施工图纸作为对比，对于验收过程中的工程意见应当严格按照工程建设的合同规定进行整改，从而保证工程建设的基本质量。

3 加强园林企业工程成本控制的相关管理措施

（1）建立完善的管理制度，将工程建设责任落实到个人

在管理制度的建立过程中应当做到权利、责任和利益相结合的方式。完善的管理制度也是保证工程建设顺利进行，降低工程建设成本投入的基本保障。而完善的管理制度的建立必须以责任制作为制度的核心内容，并且在实际的工程管理过程中应当严格按照相关的规章制度进行，并且将工程建设的各个环节的责任落实到个人，完善的规章制度也能够极大地保障实行过程中的流畅性，一旦发现问题应当立即进行分析并加以解决。加强各岗位之间的联系，以责任制度将所有的工程建设参与人员联系起来，准确把控工作的进展速度以及时间的节点，从而极大地调动各单位的工作积极性。完善的工程管理制度使责任落实到个人，从而有效调动施工单位的工作积极性，保证工程建设的基本质量，减少成本投入总量。

（2）建立完善的企业定额

在实际的工程建设过程中必然会消耗一定量的人工、材料以及施工器械等，而所消耗的这些东西都会和生产消费之间产生必然联系，而这一关系能够准确反映施工单位的生产力水平。通过制定完善的管理制度能够进一步提升本企业的市场竞争力，降低企业工程建设成本的投入。只有不断进行生产资料积累才能够提升本企业的管理水平，让企业在实际的工程招标中占得先机。企业管理水平、技术专长、所涉及到的施工设备、材料采购时的优势所在以及对于工程建造成本的控制都是企业定额的真正体现，而通过企业的定额报价能够明确了解到企业在工程建设过程中的个人成本投入。另一方面来说在进行工程招投标时应当根据企业自身的实际情况和发展的切实需求，制定出合理有效的工程报价方案。

（3）提升工程造价控制人员的业务水准

对于工程清单计价的合理性控制是园林绿化建设的重要因素，该因素能够极大地增加企业在投标过程中的主动性，而提升造价的合理性是建立在企业人员具有较高综合素质的基础上的，其中对于编制投标文件的工程造价人员的要求极高。对于相关人员的培训是通过继续教育、培训以及后期的自我学习和借鉴国外先进经验实现的。而对于工程建设人员的素质培养的目的在于转变造价人员的清单计价思维模式，认识清单计价的基本本质和内涵所在。在实际的清单计价过程中，对于企业定额能够灵活运用，对于市场、人员以及材料的变化能够做到准确把控，提升企业管理水平和施工工艺水准，减少非实体性的消耗，减少工程管理费用，增加工程建设的利润空间。优秀的工程管理人员是企业获取经济效益的基本保障。

综上所述随着人们对园林绿化工程需求的不断增加，加强园林企业的成本管理已经成为一件极为紧迫的事情。而企业的成本管理是一项具有较强系统性的工作，必须贯穿整个工程建设的全部过程。在园林绿化的规划过程中应当提升设计的科学性和合理性，加大对各施工项目的成本建立力度，增加企业的市场竞争力，保证企业能够长远发展。

园林工程中人工费占工程总造价的百分之几

人工占50%，铺装、道路硬化、花架、凉亭等等的人工费占造价的17~25%。建筑工程一般是人工费占总价的15%~20%;材料设备费(包括运费)约占45%~65%;机械使用费约占3%~10%;间接费约占25%。

怎样抓好园林经营管理

应根据园林行业的自身特点注意以下几方面：

1.施工现场管理 长期以来，园林企业被戏称为“城市农民”，忽视经营管理，更不重视施工现场管理，因而企业管理较为落后，在一些工程项目施工中存在消耗高、浪费大、质量差、技术不求进步等问题。从施工现场管理来看，主要反映出施工组织计划性不强，操作不严格执行标准规范，规章制度形同虚设等问题。

（2）施工项目部组建形式 一是对于小型的园林工程，采用直线式的组织形式，整个组织结构自上而下实行垂直领导，统一指挥。

由公司下属分公司组建施工项目部，分公司经理即为现场施工项目经理，分公司下设多个施工队。这种形式适用于小型的园林工程。其特点是施工项目部相对稳定，任务下达后，很快即可运转，工作易于协调，而且职责明确，职能专一易于实现一元化领导，但是，不能适应大型项目管理的需要。

二是对于大型综合园林工程，适合矩阵制，施工项目部的组织机构可由企业各职能部门中抽调专业人员组成，从而使多个项目与各职能部门有机结合。该形式的特点是：不同部门专业人员汇集在一个施工项目部内，可以充分发挥各类专业人员的作用，集思广益，密切合作，有利于工程施工难题的解决；矩阵制中的每个成员虽然接受双重领导，但是强调施工项目经理的综合管理，有利于目标实现；可充分发挥专业人才的作用，使施工项目部具有弹性；发挥职能部门的纵向优势的同时可发挥项目部的横向优势，使决策问题集中，管理效率高；企业各职能部门保持稳定，施工项目部随项目施工完毕而结束，是临时性的组织，各职能部门人员在施工项目结束后，便回到原来的职能部门，有利于施工项目部的优化组合和动态管理。 2.施工成本管理 园林施工企业实行项目法管理，向科学管理要效益，是加强施工成本管理，提高企业的市场竞争意识、质量意识、效益意识的一种行之有效的科学管理方法。

但在项目法施工管理的运行过程中，忽视施工成本核算，管理粗放，项目管理人员只蛮干，不会算，绝大部分搞“秋后算帐”等各种行为仍时有发生，给企业造成严重的经济损失。园林绿化施工管理中重要的一项任务就是降低工程造价，也就是对项目进行成本控制。

（1）成本的构成 园林绿化企业施工项目成本的构成根据园林绿化施工项目费用标准的内容，施工项目成本主要由直接成本和间接成本构成。

直接成本主要由种植土方费、工程苗木费、种植人工费、辅助材料费、机械台班费及其他直接费组成；间接成本包括现场管理人员工资、管理人员工资附加费、办公费、差旅费、固定资产使用费、行政工具使用费、职工教育费、劳动保险费、待业保险金和劳动保护费、工程保修费、工程排污费等。 （2）加强工程项目部对施工成本控制 A、以施工图预算控制成本支出。一是人工费的控制，二是材料费的控制。绿化材料价格随行就市，实行信息价的控制。

在材料采购上要货比三家，选择质量优、价格合理、运输方便的苗木。三是施工机械使用费的控制。由于园林建设项目施工的特殊性，实际的机械利用率往往不可能达到预算定额的水平，因此施工图预算的机械使用费也往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。 B、公司职能部门应积极监督、引导和各工程项目负责人积极协调配合，使工程项目成本核算员实行施工成本核算时确实发挥实效作用，对工程项目施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项目，及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工进度情况，也给工程竣工结算防止不必要的损失提供有利的保障。

C、控制项目施工成本的费用，提高经济效益。工程要干好企业要增效。项目部在抓好项目管理时，要始终围绕“降低施工成本，提高经济效益”为目的，认真分析影响施工成本的主要因素，强调项目在抓质量、抓进度的同时必须抓好效益，对工程中的人、机、材费用实行“预测预控分析对比”的方法进行管理和控制，使项目施工成本始终处于受控状态。为调动工程项目部降耗增效的积极主动性，使他们安心组织生产，公司应制定相应措施，消除后顾之忧。

D、深入施工现场，了解实际情况。园林绿化工程不同于其他工程，虽施工程序大体相同，但具体内容仍存在一些差别。 对于施工中的一些较复杂环节，需特别加以注意。

如绿化工程中常需一些地形处理，因绿化工程的地形处理多模拟自然地势，形状不规则，且微地形处理较多，因此用土量计算较复杂，机械使用多于其他工程中的地形处理，而这些工序所需费用均应在成本核算中有所体现。再有近几年兴起的模纹栽植及大面积草坪铺种的绿化模式，其苗木、草皮用量大，核算人员应深入施工一线，准确掌握苗木、草皮用量，方可做好绿化工程成本核算。 E、通过考核，赏罚分明，促使成本降低。

通过成本考核，做到有奖、有罚，调动企业的每一位职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累做出自己的贡献。 3.总结现时我国加入了WTO，在国际市场上，园林施工企业几乎暴露在各种风险之中，这就是更要求企业的项目管理人员必须具备较强的业务技术水平和指导现场施工的技能，以工程合同为纽带，保证工程质量的前提下，较好地把园林工程的科学性、技术性和艺术性等有机地结合起来，建造出既经济、又实用且美观的园林作品。充分把握机遇与挑战，树立企业的品牌效益和规模效益，做大做强，使企业进入良性发展轨道。

工程项目成本控制的具体措施

工程项目成本控制的具体措施 当前，工程项目成本控制还存在许多问题，成本管理观念十分落后，不能与时俱进，缺乏对成本的控制意识，无法把握成本管理的全局;成本管理技术落后以及缺少完善的成本管理制度体系。良好的成本管理对于工程的顺利施工和施工企业的收益都是十分必要的。

1.设立财务资产部。 该部门主要负责制定资金预算和会计核算的管理办法，定期组织并考察会计核算和财务管理工作;筹集资金，并且对资金的使用和管理进行检查和监督;制定企业的年度建设资金预算;按月或季制定资金报表;最后还需要参加经济责任制的考核和制定工作等。

2.设立计划合同部 计划合同部主要负责制定公司的工程成本计划，及时收集工程的变更信息和市场需求，并对自己的成本计划做出调整和改进，以减少风险和损失，节约成本;其次该部门还要负责公司或企业的统计管理、合同管理和工程招标等工作，对公司的项目做出确切的成本预算;最后合同部还需要制定考核指标，对员工发放目标责任，以便在项目结束时，可以对管理部门的工作做出总结评价，实施相应的奖励或处罚。

3.设立材料供应部 材料供应部门需要依据成本计划和库存情况对材料的采购工作做出合理的安排，用最小的成本消耗来采购符合标准的原材料，减少成本资金的消耗。除此以外该部门还需要严格监督采购过程中的各个环节，严格监督和管理材料的使用，杜绝腐朽、滥用材料现象的出现，这样才能高校地控制材料成本的消耗。

4.设立后勤保障部 后勤保障部需要做好材料的存放和供应工作，以便应对工程周转和其他突发情况。其次该部门还需要监督后勤物资和设备的采购招标工作，通过各种合同为公司订购、承包和引进需要的原材料和设备以满足工程项目的需要。

5.设立工程技术部。

工程技术部门需要根据相关的施工要求和技术规范等，对工程的进度和质量进行监督和考察，在保证质量的同时也要注意工期的限制，尽可能加快工程的进度，减少成本的消耗。另一方面必须严格保证进行安全操作，杜绝或减少安全事故的发生，保证工程项目顺利进行。最后该部门需要根据施工的具体情况，向上级反映施工中的问题，以便其他部门做出调整和改变，从而保证工程的顺利施工。

工程项目成本管理各部门立是十分必要的，只有各部门团结协作，密切配合，才能保证工程项目的顺利施工，保证企业的经济效益和良好运转。 (二) 明确项目成本控制的原则。

1.全面性原则。 施工企业必须对项目的管理工作有宏观的了解和控制，在宏观层次上调动各个部门，监督他们履行自己的职责，使各部门密切配合，全员共同参与，共同合作来完成对成本的管理和控制工作。

只有进行这样全面的控制，企业才能在最短时间内收获最大的经济效益。

2.节约原则。 在制定施工计划，采购材料等过程中，都必须遵循节约的原则，不断优化施工计划，对企业的人力、财力和物力等资源都进行最合理的配置，提高施工的效率，减少成本投入，争取以最小的`资源消耗和投入收到最大的利益回报。

3.权、责、利相结合原则。

企业必须贯彻责权利相结合的原则，将具体工作委派给专人或专部门负责，做到人人有分工，责任到个人。要规定项目中的成本中心，并把它们集中起来构成整个工程的成本管理责任系统，明确规定它们对成本的管理负有直接责任。要定期对员工的表现和业绩做出考核，根据表现做出相应的奖励或惩罚，提高员工的积极性，促进成本管理工作的顺利进行。 (三)采取有力措施，控制成本。

1.明确各部门的职责，建立成本控制责任系统。要根据项目部门的职责规定，对各个部门的职责进行明确规定，并将这一指责与个人的奖惩情况和职责岗位进行挂钩，提高员工的积极性，督促它们认真做好自己的本职工作。除此以外还需要建立工程项目成本管理责任制，制定成本控制责任的说明，鼓励大家在完成自己工作的同时还要尽自己的努力为企业降低工程成本，节约资金。

通过这些措施，可以在企业内形成一个团结协作、分工明确的管理体系，既有奖罚，也有制约，大家互相监督，互相学习，共同为企业创造收益。

2.建立内部竞争体制。企业要在内建立竞争机制，不仅鼓励各个部门之间进行良性竞争，个人员工之间也要形成良好的竞争氛围。

企业可以在岗位选拔时实行竞争上岗，对候选人各方面的业绩进行考核和评价，择优上岗，这样可以提高员工的热情和积极性，促进他们全面发展，在做好自己工作的同时主动承担力所能及的任务指标。部门之间的竞争也是如此，没有竞争就没有进步，良性的竞争可以促进员工和企业的共同发展，使工程项目的成本管理工作全面有序的进行。

如何控制工程项目的成本

如何控制工程项目的成本 建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心，那么如何控制工程项目的成本呢?一起来看看!

一.施工企业工程项目成本管理中存在的问题

1.成本管理工作弱化。

2.成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。

3.只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。

4.成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。

5.成本管理没有做到责权利相结合。

一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。

二.控制工程项目成本的思路与对策 施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：

1.建立成本责任中心。

成本责任中心是指具有一定的'管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。

2.确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。

3.制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。

4.编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。

5.强化索赔意识，抓好索赔工作。

索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。

6.及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。

预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。

7.建立健全监督机制。

建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格控制工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。

8.应用计算机网络技术进行成本管理。由于工程项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴，而且信息量大、变化频繁，要对这些数据进行全过程的动态控制，必须通过计算机来完成。