工程局成本控制管理设想

为了提高工程局的核心竞争力，保证企业持续、健康和稳定发展，每年需要不断对工程局管理机制和体制进行创新。只有创新才能为企业的经营发展提供源源不断的动力源。作为建筑施工企业，企业利润来源于项目，项目管理是企业管理的重中之重，只有项目管理到位，才能保证企业不断发展壮大。所以我们要以项目管理为中心，围绕项目做文章，为了实现企业核心目标（利润），这就要求现阶段我局以目标管理为核心，以项目管理全过程为对象，以精细化管理为主要手段，实施管理制度化、流程化、信息化、表单化，以提高项目管理水平，从而提高企业核心竞争力，只要全员都有向成本要效益要求，我们成本目标就一定能实现。以下就企业实施成本目标精细管理的措施提几点设想。

一、工程局进行成本控制的重要性

1.成本控制可以实现对成本的科学管理。成本管理所涉及的环节非常多，如成本的预算、下达、控制和分析等，同时成本预算为成本的控制提供了重要的依据。成本控制一方面要能够实现保证成本目标，另一方面还要在预算和分析之中渗透。现代化成本管理中的成本控制，着眼的是成本形成的全部过程。

2.成本控制是企业经营管理水平提升的主要动力。企业的生产经营水平在一定程度上直接影响着项目成本管理水平。因此成本控制的实行，必须要在内部控制标准和制度完善的基础上，及时的修订和制订有关材料的集中采购、定额领料制度以及计件工时和费用定额等，并且通过企业监督管理工作的加强，以此来有效的进行成本控制。

3.成本控制是健全项目经理经济责任制的重要条件。项目经理责任制是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到分公司、项目部及项目部各个部门和各个环节。强调分公司、项目部对经济指标承担经济责任，以促使各层管理人员主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成。

4.我们施工单位的一切活动的终极目标是获取利润，故成本意识在我们施工过程中尤为重要。

二、目前分公司成本控制存在的问题

成本控制管理是企业为防范控制经营风险、确保健康可持续发展而进行的管理活动，是企业经营管理最重要的组成部分。对照省内外先进的经济效益和成本控制管理理论和实践，我局在经济管理方面存在明显的差距，例如：个别项目主动服务意识淡薄、对业主需求反应迟缓、成本指标执行力度不强、个别项目成本管理松懈、部分项目成本存在失控风险、高价分包、以包代管、过度依赖分包单位、安全、质量和进度受制于人等，经济效益和成本控制管理仍处于行业较低水平。主要存在问题如下：

1.预结算人员严重流失，大锅饭现象普遍存在。具体体现在：员工工资待遇较社会同行平均水平偏低、员工职业发展规划平台构筑少；预结算人员数量和能力参差不齐；部分分公司总经理不够重视预结算工作；国企大锅饭导致员工工作积极性和能动性较差。

2.对外结算编制质量下降，结算跟踪工作不到位。具体表现在：结算书编制质量日趋下降，审核走过场，结算书送出后跟踪沟通不到位，或因项目部解散，无人跟踪结算，跟踪结算人员无支配资源，结算进度和效果较差。

3.时有分包违规现象出现，经济管理制度执行力较差。具体体现在：各别项目不遵守分包制度，选择分包商的透明度不够，在程序上严重违规，对分包先斩后奏、隐瞒先进场再上报，分包成本失控。还有部分工程分包项目转化为劳务分包，机械租赁等方式，逃避工程局对分包的有效监管；甚至还有个别项目在分包无任何书面手续就进场施工，造成历史遗留分包结算大量积压。

4.内包争议频繁，内部消耗大。具体表现在：项目部或管理单位把分包单位或材料供应商当主要责任对象，把职工和内包单位当外人，内包公司的合同、付款、结算等争议远远比分部的难于解决，即使局仲裁后，个别单位仍不接受，过度内耗。

5.成本核算方面。由于成本核算缺乏可靠的数据基础资料，如：项目施工图预算成本、统计数据（部位用工、用料）、进度产值完成情况、内外包结算资料、物资消耗及存货等；同时缺乏严格、统一的成本归集制度，致使全局成本核算不统一、不规范，随意性较大，难以实现与工程、预算、物资等专业的对接。严重影响了成本控制，导致成本失实。

6.经济分析方面。项目阶段性经济分析，由于缺乏可靠的数据基础资料，造成分析工作中调整数目过多过大，无法准确反映项目成本真实状态；二级单位和项目部随意决定项目盈亏，直接影响了企业的经营管理和决策。

三、制定相关措施进行全过程成本控制

（一）事前控制

1.树立全员控制意识，要明确成本控制不仅仅只关乎经济管理人员的事。要全员都能意识到，只要你是项目的一份子，你每时每刻都在产生成本。整个项目从始至终它每时每刻也都在产生成本费用。

2.项目投标阶段的成本测算，公司市场开发部门应根据项目招投标的相关文件，综合分析项目所在地的市场信息、工程概况和主要竞争对手等以此将本企业的成本水平有效的确定下来，根据项目的总体成本进一步细化到各项明细成本，并且根据市场调查的具体情况选择工程建设所需要的材料，按照市场上的价格实现工程定额用材和工程量的有效结合，通过科学的计算将材料的总成本测算出来，然后在对影响项目成本的各种因素进行充分考虑的基础上形成一定的投标价格，这在一定程度上代表了企业自身综合水平的高低，也是�目中标后对项目成本管理的指导依据。 3.合同谈判阶段，开展造价合同风险辩识与机会分析，为风险规避和索赔机会做准备，为竣工结算争取有利条件。目前我们签定的合同大多数都存在严重缺失公平的合同文本，而在所谓的合同洽谈阶段，我们也只是“讲道理”或“诉苦”，收获甚少。所以合同风险和索赔必须层层分析，交底。

4.落实项目经理责任制，根据工程局下达的成本指标与项目经理签订项目责任书，使项目经理“责权利”相统一。项目经理必须意识到“项目亏损”企业有权利追究其相应的经济责任。

（二）事中控制

1.及时编制和提供施工图预算，积极推进施工图交叉编审工作，对照施工图预算，严格控制项目人、材、机、等施工成本。

2.强化人、材、机的控制。

（1）人工费的有效控制。

①采用劳务包干的方式对人工工作量难以控制的工程部位进行有效的控制。

②根据工程的实际情况科学合理的制定施工的具体方案以及严格按照分包合同的具体约定来执行，以此保证施工工序的合理性，窝工和重复用工的现象也会有所减少。

③严格按照一定的比例对安全生产、文明施工和零星用工等进行分解控制，定额用工量的计算要严格根据实际劳动的定额。

（2）材料费的有效控制。

①采用限额领料的制度，领料若超出限额，便需要对其原因进行深度的分析，并有针对性的制定措施予以纠正和解决。材料购买坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则。

②对于大宗材料，实行电子招标平台采购，货比三家，择优选择，对于辅助材料和零星材料，选择三家以上具备一定资金实力、诚信的供应商作为选择，按照月度各供应商提交的材料单价等信息资料作为最终选择。

（3）机械费的控制。主要从以下几方面着手：①租用设备应考虑施工节点实际情况，注意设备租赁是采取月租或台班租赁方式，使得设备的租金或折旧费率能够获得显著的降低。

②对施工部位的工序进行科学的优化，避免交叉作业给设备使用带来不良的影响。

3.管理费用的控制。管理费用的控制建议采取总额预算的方式控制，对于发生的管理费用及时归集核算，通过月度经济分析的方式对比分析，查找原因，原则上在总额内控制。

4.加强施工管理过程变更索赔工作，强化索赔意识。变更索赔作为项目利润增加的重要措施之一。项目部需要对合同以及施工的图纸进行仔细认真的研究，并加强与监理方、设计院和业主的充分协调。变更设计应坚持“先批准，后变更，再施工”的原则；建立完整的施工管理档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。

5.主动遵守局工程分包经济管理制度，强化局集中评议标准机制，透明选择分包商，确保评议标准工作公开、公平、公正，合同签订及时、规范，从源头上加强对分包成本指导、服务和监督，从而有效控制分包、班组等承包单价或总价，及时准确完成分包结算，以便掌握项目成本真实状态。

6.及时做好项目阶段性经济分析工作，对亏损项目深入剖析，发现异常现象及时提请专项审计。

（三）事后控制

1.重视竣工结算工作。实物工作量完成后，工程进入收尾结算阶段，应抓紧组织人员、机械退场，项目留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工结算手续。同时要组织经济、财务、物资人员对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本控制的方向和寻求降低成本的途径。

2.项目对内、外结算未完成时，项目的主要负责人和技经经办人都不能随意调动岗位，以避免或防止经济责任模糊化，管理责任划分不清晰。

3.及时做好项目完工经济分析工作，在做好对内、外结算工作的基础上，及时做好财务（成本）决算工作。

必须要建立和健全成本控制的奖惩机制，从而最大限度的调动起员工的积极性，能够以更加饱满的热情全身心的投入到成本控制的管理中来。企业要在责、权、利原则下各个部门成本控制的具体目标进行细化，将成本控制责任下达到个人，使得成本控制的目标明确，责任清晰。在此基础上成本考核要与单位的绩效考核相结合，使其成为评价各个部门工作绩效的重要指标之一，使得对成本控制的考核系统化、定期化，在此基础上逐步形成一套科学、合理的成本控制考核体系。

工程项目成本控制的具体措施

工程项目成本控制的具体措施 当前，工程项目成本控制还存在许多问题，成本管理观念十分落后，不能与时俱进，缺乏对成本的控制意识，无法把握成本管理的全局;成本管理技术落后以及缺少完善的成本管理制度体系。良好的成本管理对于工程的顺利施工和施工企业的收益都是十分必要的。

1.设立财务资产部。 该部门主要负责制定资金预算和会计核算的管理办法，定期组织并考察会计核算和财务管理工作;筹集资金，并且对资金的使用和管理进行检查和监督;制定企业的年度建设资金预算;按月或季制定资金报表;最后还需要参加经济责任制的考核和制定工作等。

2.设立计划合同部 计划合同部主要负责制定公司的工程成本计划，及时收集工程的变更信息和市场需求，并对自己的成本计划做出调整和改进，以减少风险和损失，节约成本;其次该部门还要负责公司或企业的统计管理、合同管理和工程招标等工作，对公司的项目做出确切的成本预算;最后合同部还需要制定考核指标，对员工发放目标责任，以便在项目结束时，可以对管理部门的工作做出总结评价，实施相应的奖励或处罚。

3.设立材料供应部 材料供应部门需要依据成本计划和库存情况对材料的采购工作做出合理的安排，用最小的成本消耗来采购符合标准的原材料，减少成本资金的消耗。除此以外该部门还需要严格监督采购过程中的各个环节，严格监督和管理材料的使用，杜绝腐朽、滥用材料现象的出现，这样才能高校地控制材料成本的消耗。

4.设立后勤保障部 后勤保障部需要做好材料的存放和供应工作，以便应对工程周转和其他突发情况。其次该部门还需要监督后勤物资和设备的采购招标工作，通过各种合同为公司订购、承包和引进需要的原材料和设备以满足工程项目的需要。

5.设立工程技术部。

工程技术部门需要根据相关的施工要求和技术规范等，对工程的进度和质量进行监督和考察，在保证质量的同时也要注意工期的限制，尽可能加快工程的进度，减少成本的消耗。另一方面必须严格保证进行安全操作，杜绝或减少安全事故的发生，保证工程项目顺利进行。最后该部门需要根据施工的具体情况，向上级反映施工中的问题，以便其他部门做出调整和改变，从而保证工程的顺利施工。

工程项目成本管理各部门立是十分必要的，只有各部门团结协作，密切配合，才能保证工程项目的顺利施工，保证企业的经济效益和良好运转。 (二) 明确项目成本控制的原则。

1.全面性原则。 施工企业必须对项目的管理工作有宏观的了解和控制，在宏观层次上调动各个部门，监督他们履行自己的职责，使各部门密切配合，全员共同参与，共同合作来完成对成本的管理和控制工作。

只有进行这样全面的控制，企业才能在最短时间内收获最大的经济效益。

2.节约原则。 在制定施工计划，采购材料等过程中，都必须遵循节约的原则，不断优化施工计划，对企业的人力、财力和物力等资源都进行最合理的配置，提高施工的效率，减少成本投入，争取以最小的`资源消耗和投入收到最大的利益回报。

3.权、责、利相结合原则。

企业必须贯彻责权利相结合的原则，将具体工作委派给专人或专部门负责，做到人人有分工，责任到个人。要规定项目中的成本中心，并把它们集中起来构成整个工程的成本管理责任系统，明确规定它们对成本的管理负有直接责任。要定期对员工的表现和业绩做出考核，根据表现做出相应的奖励或惩罚，提高员工的积极性，促进成本管理工作的顺利进行。 (三)采取有力措施，控制成本。

1.明确各部门的职责，建立成本控制责任系统。要根据项目部门的职责规定，对各个部门的职责进行明确规定，并将这一指责与个人的奖惩情况和职责岗位进行挂钩，提高员工的积极性，督促它们认真做好自己的本职工作。除此以外还需要建立工程项目成本管理责任制，制定成本控制责任的说明，鼓励大家在完成自己工作的同时还要尽自己的努力为企业降低工程成本，节约资金。

通过这些措施，可以在企业内形成一个团结协作、分工明确的管理体系，既有奖罚，也有制约，大家互相监督，互相学习，共同为企业创造收益。

2.建立内部竞争体制。企业要在内建立竞争机制，不仅鼓励各个部门之间进行良性竞争，个人员工之间也要形成良好的竞争氛围。

企业可以在岗位选拔时实行竞争上岗，对候选人各方面的业绩进行考核和评价，择优上岗，这样可以提高员工的热情和积极性，促进他们全面发展，在做好自己工作的同时主动承担力所能及的任务指标。部门之间的竞争也是如此，没有竞争就没有进步，良性的竞争可以促进员工和企业的共同发展，使工程项目的成本管理工作全面有序的进行。

加强工程项目成本管理的措施

加强工程项目成本管理的措施 在激烈的市场竞争环境下，企业要发展，就必须以多种途径加强企业自身成本管理。如何加强工程项目的成本管理，我下面为你整理了以下的方法，希望对你有所帮助。

2.完善施工方案，确立经济性施工措施 科学技术是第一生产力，同时也是降低成本增加效益的第一推动力。千方百计、想方设法使施工方案最优化，这对全面履行合同、控制成本起着决定性的作用。技术人员在施工前，应在原有投标技术措施的基础上进一步完善施工方案，依据合同认真编制施工组织设计或施工方案，使施工措施在符合施工需要的前提下，更加经济、可行。 3.了解材料市场行情，加强材料成本控制 施工中，物资设备采购人员应全面了解市场上相关设备材料的价格信息，在保证施工质量的前提下，通过“货比三家”选用质量可靠、价格低廉的设备材料，以降低其投入费用。

同时分析常用材料的价格走势，对市场可能发生的材料价格波动具有一定的预见性。鼓励物资采购人员与有关厂家确立良好的信誉关系，在项目资金运作紧张的情况下，要具备能够赊账取货的能力。 施工中项目部要加强周转设备材料管理工作，根据项目实际情况，制定材料设备使用管理制度，确定奖罚办法，对不同部位和施工面的材料和设备的周转、使用确定具体可行的执行办法，各部门、各单位要严格按照制度和办法进行施工材料设备的使用。

开展修旧利废活动，树立全员节约意识，鼓励和奖励在节约材料成本方面有突出成绩的单位和个人，培养职工自觉节约施工成本的习惯和风气。 4.采取分包形式，降低费用支出 通过合理、严格的筛选，选用具备一定施工资质、施工经验和施工能力的分包队伍，是目前我国建筑市场较为常用的一种施工管理模式。选用一个能力比较强的分包队伍将极大地降低项目部人工费用和设备、材料的支出及投入，并且对项目部的管理人员投入也将是一个比较大的`节约。

在施工中项目部要从强化分包队伍管理入手，制定严格的分包合同，确定施工质量及安全的量化指标，切实加强分包队伍的动态检查，从而达到项目部质量、安全目标的要求 5.控制管理费用开支，节约管理成本 项目部机关是工程的指挥机构，也是容易造成人浮于事的内部环境机构。按照管理人员要精干高效的要求，项目部着重加强培养和造就多方面复合型人才，做到一专多能、一人多岗。对能够胜任本职工作，具备良好工作态度的同志从工作、生活等各方面给予支持和鼓励;对在机关混日子的散漫人员，不管是谁，必须坚决、尽早的下岗分流。

全员上下要发扬艰苦创业、勤俭持家的工作作风，从小事做起，从我做起，减少不必要的办公费、差旅费、水电费等各项费用支出，充分发挥人的主观能动性，群策群力，从点点滴滴的节约中抠效益，共同推动降本增效活动的有效运行。 6.安排专人抓好施工索赔、签证和结算工作 项目运行质量的高低，最终体现在效益上，而效益的直接体现就是工程的各项结算成果。因此项目运行过程中应安排专人及时、有效地进行工程预结算和索赔、签证工作，保证资金到位。为了保证上述工作有效落实，在施工期间与业主、监理取得彼此相互信任的基础上，项目部应认真抓好以下几点： 以严格履行合同、实施总承包管理的能力取信于业主，凡是合同中承诺过的，项目部要自觉履行，这样工程建设搞好了，与业主结算时就有了基本的彼此信誉基础。

以详实过硬的资料取信于业主。在工程建设中，认真做好各项资料的积累工作，使之正确、完整、清楚，经得起验证，避免因资料不详实而影响结算。资料的收集、整理、处理可以借助于计算机来管理，使整个工程始终处于及时有效的动态监控中，提高基础管理水平，从而在结算时更有说服力。 以热情周到的服务取信于业主。

树立尊重业主、服务业主的意识。在工程建设过程中，凡是业主提出的合理要求，我们都要满足。如果是合同中没有的，项目部在服务的同时应及时做好合同外签证，保证项目结算到应有的收入。 另外在变更索赔上要动脑筋，想办法，在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程，平时要注意做好原始资料的积累，为变更索赔创造条件。

7.优化资金管理，合理分配项目资金 在项目施工过程中，进度、质量、安全、文明施工与施工成本投入的关系紧密相连、互相制约。在施工中对上述各项关系项目部要做到统一协调，全面考虑。正确处理好它们之间的辩证关系，以提高项目管理水平。

在市场经济中，企业的质量品牌是一个企业的代表象征。为了争创优质工程，项目部在资金投入中，应重点考虑成本，掌握好这两者之间的“度”。在施工过程中，加强对质量的动态控制。

认真进行质量策划，落实具体措施，保证工程质量，减少返修。这样一方面使企业树立了良好的形象，另一方面还降低了质量故障成本，从而使项目处于受控状态。 “安全责任重于泰山”，项目部要认真贯彻国家各项安全管理条例，建立安全保障体系，确保安全目标的实现，杜绝重大事故的发生。如果出现安全事故，势必增加安全成本，严重影响企业的经营。

所以项目部要高度重视安全生产，落实安全生产责任制。 良好的施工环境是树立企业良好施工形象的基础，在低价中标的情况下，仍要重视搞好文明施工，保持企业良好形象，项目部要在创文明工地的同时讲成本，不讲排场，根据项目特点和实际，实施“三个适应”：

一是适应不同项目投资开展管理，在坚持标准的前提下因地制宜，体现出项目的特色;

二是适应低价中标，做到“硬件打好、软件加强”，着重在提高管理内涵上下功夫;

三是适应管理要求，依据规范和制度，在日常管理过程中，搞好文明施工，降低创建文明工地的成本。 8.总结经验，发展队伍，全面提高市场竞争能力 低价中标是目前中国建设市场激烈竞争条件和尚不完善的投标体制下一种无奈的企业运行手段之一，作为合格的领导者，应该在激烈的市场竞争洪流中，不断总结经验，通过提高自身的管理水平，注重企业技术人才的培养，加强企业资金、高科技设备的储备，来提升自身的竞争能力。

如何加强工程项目成本控制与管理

1.建立和健全项目财务管理的相关规章制度财务管理的规章制度既包括有国家和项目主管部门统一制定的制度，同时又包含有企业的项目管理为了加强自身的财务管理所制定的制度。后者是前者的补充和具体化，但是不能与前者相抵触。

2.推行全面的预算管理全面的预算管理就是指预算的编制要遵循目标性、稳定性、完整性以及合理性和责任划分的原则，所追求的是管理的精细程度，所建立的是一种责任、绩效与控制并存的项目管理的机制，实现了企业项目在管理运营的过程当中对未来不确定性的预测，有效的对企业项目管理中的成本进行了控制。在预算管理执行的过程中我们又要遵循系统性、严密性、和严肃性的信息反馈的原则，实施综合考评与动态考评想结合的原则，对企业项目管理中的成本浪费问题进行有效的抑制。因此全面预算管理的执行成为了确保企业项目管理中成本控制的有效手段。

它在企业项目管理中的资产和资本的运营成本以及战略的实施成本等方面都具有无法替代的作用。全面的预算管理其价值在企业的项目管理过程中得到了充分的体现，只有当全面预算管理实现了真正的节省了企业项目管理的成本目标，企业的项目管理才能真正的做好对成本的控制，提高其核心竞争力。