工程管理成本控制及应注意的问题

工程项目成本控制是按照项目总目标的要求，在施工工作中对成本进行有效的控制、组织和分析跟踪等等管理活动，来加强经营管理体制，降低工程总的成本，为企业实现较好的经济效益。

1 当前成本控制出现的问题

1.1 成本管理体制不完整

现阶段企业还没有很好的形成一个完整的成本管理体系，不能很好的结合好责任、权利和利益。只有结合好了责任、权利以及义务才能使成本管理取得成效。作为一个工程的项目经理，可以拥有很大的权力，担负着项目效益方面的责任，其他部门的管理人员也应该有相同的责任。有些项目经理把成本管理归于主管管理，自己却不闻不问，这是错误的做法，需要形成良好的成本管理体制。

1.2 质量成本被忽视

质量成本指为了整个项目的质量合格而花费的所有经济费用。它分为四大类，内部、外部故障成本、质量预防费用以及质量检验费用等等。内部故障管理包括停工、返工花费的费用，外部故障管理包括保修索赔花费的费用。保证一定的质量就需要成本的增加，不能因此就不管质量、只抓成本。目前许多的施工单位没有认识到质量和成本之间的辩证关系，只强调了项目的质量，忽视了项目的成本，就会造成工程的质量可以达标，但企业获得的经济效益就大大下降了，企业的资金也不会提高。有的施工单位只注重经济效益，不把工程质量当回事，虽然取得了一定的经济效益，但因为质量没有达标而造成额外的成本支出，到最后既没有抓好经济效益，又损坏了企业的声誉。

1.3 工期成本控制不够

工程项目的工期成本是指为了在既定工期内完成项目而花费的所有费用。工期目标是施工单位能否按照合同完成工期的重要条件。由于工程项目特点的工期要求，注重工期就会提高成本的费用。现阶段施工企业对工期成本重视程度不够，项目经理虽然有确切的工期要求，但对于成本和工期之间的变量关系却很少研究，在盲目赶工期要进度时容易造成工程总成本的不必要增加。

1.4 管理人员经济观差

现在我国许多施工单位项目经理有这样一种现象，就是在施工时搞技术的经理只管技术方面，搞工程的项目经理只管施工生产进度方面，搞材料的项目经理只管材料的采购，这样看起来好像分工很明确，职责也很清晰，但工程的整个成本由大家共同完成，总体效益由大家共同创造，只管技术的选用不经济的方案施工，必然加大成本的费用；只管材料的保证了材料的质量，选用高价优质材料也会造成总成本的增加。

2 控制成本管理的几点措施

2.1 加大技术成本管理

施工单位在进行施工时，设计的好坏是成本管理的前提，项目成本的大部分都在施工设计时就已经规划清楚，下属部门在进行增效时效果不是很明显，所以施工技术人员的成本意识要到位，把成本管理重视起来。考虑到设计时的分毫差别就可能造成成本的大大的消耗，施工方案经过技术优化和处理论证后会更加利于成本管理的进行。有了总的项目目标成本，项目经理再根据优化的施工方案对下属所有部门进行成本分解分析。做出可以落实到部门的单价方案，分划出不同的控制范围，坚持先算账后施工的原则，使项目施工的每一个过程、工序、环节都可以细分开来。使每一个部门都可以具体落实清楚，变工作人员的被动为主动，从真正意义上把成本管理落实到位。

2.2 积极测算项目成本

项目部负责施工的发生地，需要对项目成本进行合理科学性的测算分析，如果没有及时的做好科学合理的成本测算，项目管理成本就不会取得很好的效果。单位对所有项目都要进行成本测算，完成项目责任成本。正算法一般适用于那些降标程度比较大的项目，倒算法一般适用于那些降标程度比较小的项目。

2.3 人工费控制管理

人工费占工程造价很高，一个施工单位必须严格控制好人工费。所有施工企业在成本预测时，首先可以根据目前的工资平均水平结合市场单价制定一个系数，然后根据这个系数得出施工单位应有的消耗部分，把实际中消耗的部分加到合同条款中去，还能结合一些合理的手段完善条件的完成。比如在一个项目工程，工日中标单价大大低于实际投入工日。避免这种不利情况，我们可以采用奖惩制度，设立循环奖、节约奖等一系列奖勤罚懒措施，提高相关工作人员的劳动生产率，缩短循环周期，尽可能满足实际消耗工日数量。这样一来就可以保证人工费用降低亏损，取得控制成本的目标。

2.4 生产材料控制方面

工程物资材料消耗费用占工程总成本比重一大半，能否有效进行工程成本的控制，是取得材料成本控制的关键所在。所有的施工单位根据自身具有的特点，采购相应的材料，结合材料的送货地、运输方式、相应的市场信息、做到三家比货，价廉物美。同时根据时间价值，计划好材料的用量，降低资金占有率，减少仓库积压和无形资产流失。收发时严格按照规章制度办事，使仓库零库存管理，减少材料流通途径，争取从发货地直接发到施工场地，降低物资储备费用。大堆料制度管理是工程项目的重要部分，当前对大堆料采取成品核实发料，发现问题时及时纠正，这点取得了较好的效果。投标中的机器设备同施工现场的机器设备不同，一个施工单位要根据现场施工机器设备算出实际投入机器设备费用，合理分配机械，提高机器设备的使用效率。在机器设备的日常保样方面还要加强，降低大修的概率和日常修理的费用。在合理的机器设备使用计划下，提高了机器设备的利用率，避免了闲置状态，有效的完成了成本的控制。

2.5 加强会计核算

考虑到施工单位成本管理控制，在进行会计核算时，需要结合实际情况，开拓创新。不考虑业主的计价，项目部计价必须及时完成。项目在进行财务决算时不能存在成本挂账现象，避免出现资金周转不灵现象，让项目部根据实际情况进行过程控制，完成成本兑现。资金好比企业的血液，在企业的市场经营活动中占有重要作用，企业的资金能够正常运转，是企业发展壮大的前提条件。加强企业的银行账户管理，防止银行多头开户，乱开户现象，可以很好的集中资金的管理，发挥出资金的巨大作用。一般规定施工单位在所在地银行开设一个结算账户，所有资金支出纳入情况都归项目部管理。还要贯彻内部银行制度，资金结算可以在内部银行内完成。

通过工程项目的成本管理控制，我们可以很好的提高企业的管理水平，控制好了成本，可以很好的进行企业的再生产管理，不断降低陈本，提高企业的经济效益。

工程成本控制的要注意哪些？

注意以下几点： 1 采用科学、经济合理的施工方案，优化施工组织设计项目施工方案不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。

对工期较长、人力较多的项目，一般以自建为主，对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。在施工机械和设备的选择上，更需要有一个方案比选问题，机械费用比例很大，购买或租赁要经过充分论证。2 人工费控制人工费在建筑产品成本中约占10%～20%，并且随劳动力市场价格变化而变化[2]。

对施工期间所需发生的人工费进行控制，应从以下几方面入手：首先降低施工成本首先要真正在人的思想上牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物，但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄，那么观念上的落后必然导致行动的错位，劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。在项目施工过程中必须动员施工企业全体员工树立竞争意识，转变观念，才能为企业做好成本控制工作打下坚实的群众基础。

其次依据施工组织设计、施工网络计划的施工进度安排，月初依据工序要求合理做出用工计划数量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5%～10%)一起包给领工员或班组，进行包干控制，结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。最后从用工数量方面进行成本控制：在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。

通过这种控制对比节约用工数量，就意味着降低人工费支出，增加了相应的效益。3 材料费控制材料费一般占全部工程项目成本的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益[3]。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。材料价格控制包括买价控制、运费控制。

①买价控制：“市场形成价格”这一理论要求我们正确对待价格信息。

作为施工方为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况;同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。

②运费控制：合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。材料用量的控制包括以下几个方面①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施;②在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗;杜绝没有收人的支出，把返工损失降到最低限度。

③改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;④在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料;⑤认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。4 机械费控制机械使用费在建筑产品成本中约占5%～8%,机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。

要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。

因此在施工过程中应做好每天的工作日记录，采用了什么机械，用了多长时间，在此期间是否存在维修等。如存在现场停电超过合同规定的时间，最好当天同业主作好现场签证记录，月初依据计划量进行控制，月末应把实际使用台班数同控制台班数进行对比。分析发生的原因，制定出相应对策，以降低各项费用。5 组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本制定合理工期是控制施工项目成本的关键。

在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。

为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、成本产生影响。因此在安排工期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。6 精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本首先项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。其次应提高施工管理人员的素质，其素质的高低，不仅影响到施工现场管理费用高低，而且影响到施工项目直接费的高低和直接关系到能否有效地降低施工成本。

基于目前市场经济的要求，应注重对管理人员的业务培训以不断提高其业务素质和管理水平，着重解决好施工管理人员成本管理的理念和方法问题。最后节约管理费用应制定切实可行的预算指标，对每笔开支严格执行审批手续，提高预算人员的综合素质，作到高效精干，采用一专多能的复合型人才;对办公费用的管理，从节约一张纸，减少每次通话时间等方面抓起，使管理费用降到最低。7 优化施工现场管理对于施工企业来说现场管理是其生产经营活动的基础。

同时它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的。

工程项目成本管理的存在问题和对策

工程项目成本管理的存在问题和对策 成本管理是工程项目管理的基础和核心，它是工程项目管理绩效评价的客观、公正的衡量标准，只有达到了工程项目成本管理的目的，工程项目管理才有实质性的意义。下面我为大家准备了关于工程项目成本管理的文章，欢迎阅读。

1.施工企业经营理念落后。

只有施工的成本低于社会平均水平，才能在竞争中占据优势。但是目前我们有的项目管理成本意识仍然较差，，不能积极主动地使用市场的需求，通过管理创新、技术创新去创造效益。另外在施工组织、管理方式上仍然沿用过去的老方法，管理观念和运作方式远远落后于市场经济的发展。

2.工程项目运作方式落后。施工组织方案是够科学合理，技术指导是否正确到位是影响工程成本的重要因素。但是当前，仍然出现不少管理者和工程技术人员光干部算、先干后算的现象，或者有的不按合同工期，合理工序组织生产，不讲科学，瞎指挥，从而造成人、财、物的巨大浪费。

3.忽视对工程项目质量与成本的关系协调控制。为保证工程质量所引起的成本可分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。

长期以来我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，过于强调工程质量，往往会造成工程成本的增加，使经济效益不理想;过于追求经济利益，忽视施工质量，可能会因质量问题造成额外的质量成本，对企业形象也造成不良影响。

4.项目管理人员成本观念不强。目前我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。

如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。 工程项目成本管理与控制的对策

1.建立规范、统

一.标准的责权利相结合的.成本管理体系 在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性，从而更好地为项目的成本管理献计献策。

2.加强工期成本管理与控制 工期与成本的关系是既对立又统一的关系，一方面在保证合同工期的前提下成本越低越好，另一方面，延误工期可能会降低局部成本，但会导致业主的索赔，以及其它方面的损失。工期与成本并非越短越好，之于达到最佳工期，工期成本才最低。

控制工期成本就要保证合同工期，在投入一定生产要素的前提下，尽可能低压缩工期，才能有效地降低成本。

3.加强人工费的成本管理与控制 施工过程中产生的人工费时构成工程项目成本的一个重要组成部分，对人工费的管理要按照固定单价和计件数量相结合的方法来控制。人工单价根据市场和定额相结合的方法来控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并通过合同的形式加以确定。

施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统一实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用，从而提高工人的劳动积极性，提高劳动生产率，实现有效控制认定费的成本目标。

4.项目管理要落实“两心”。此两心是指项目管理要以财务管理为中心，财务管理要以资金管理为中心。

要大力推行项目资金A、B分户管理、财务委派等制度，按照财权集中、资金统管、规范运作、强化监督的思路，用严格的财务制度，规范的决策程序以及科学严谨的预算管理和定期检查考核来约束项目管理者的行为，防止违规决策、违规操作，不合理开支等现象的产生，加大工程成本。

工程项目成本控制方法与措施

建设工程项目的成本控制可从组织、技术、经济、质量管理等几方面采取措施进行。

（一）采取组织措施控制工程成本：首先要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备，明确部、处、项目负责机构。

（二）采取技术措施控制工程成本：应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案做出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新结构、新材料、新技术、新工艺、新设备等。技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责，并把责任划分到每个施工人员，施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。

总之技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。

（三）采取经济措施控制工程成本：

1.人工成本控制：人工成本占全部工程成本的比例较大，一般在10%左右。因此要严格控制人工成本。

在编制施工组织设计时，要体现先进的劳动生产率，从用工数量控制，努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。

2.材料成本的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。

一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。其次改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求以低价材料替代高价材料，加强周转材料的管理。

三是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查，在确保质量的前提下，择优购料。并合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。同时还应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备。

3.机械成本的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。同时加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。

4.加强质量管理控制返工率：在施工过程中要严把质量关，各级质量检查人员定点、定岗、定责，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本，达到了保证项目效益的目的。

如何控制工程项目的成本

如何控制工程项目的成本 建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心，那么如何控制工程项目的成本呢?一起来看看!

一.施工企业工程项目成本管理中存在的问题

1.成本管理工作弱化。

2.成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。

3.只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。

4.成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。

5.成本管理没有做到责权利相结合。

一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。

二.控制工程项目成本的思路与对策 施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：

1.建立成本责任中心。

成本责任中心是指具有一定的'管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。

2.确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。

3.制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。

4.编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。

5.强化索赔意识，抓好索赔工作。

索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。

6.及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。

预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。

7.建立健全监督机制。

建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格控制工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。

8.应用计算机网络技术进行成本管理。由于工程项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴，而且信息量大、变化频繁，要对这些数据进行全过程的动态控制，必须通过计算机来完成。

施工企业成本管理存在哪些问题及如何解决

导语：施工企业成本管理是成本管理中的一个分支，指施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，已达到成本控制的预期目标。 施工企业成本管理存在哪些问题及如何解决

一.施工企业成本管理的重要作用 首先施工企业成本管理有助于提高企业的竞争力。

基于这种情况，在施工企业中进行成本管理显得尤为重要，节约成本、控制费用，不断增加自身竞争力。其次施工企业成本管理有助于提高企业管理水平。对施工企业进行成本管理能对企业自身存在的问题进行有效改进，能够不断提高施工水平，完善施工技术，配置好人力资源和财务资源等工作，以使企业整体管理水平得到提升。最后施工企业成本管理有助于提升企业的经济效益。

对企业来说提高企业经济效益是他们的最终目的。对施工企业进行成本管理，从企业自身出发，合理进行安排成本、物力、人力等，有效控制成本费用，不断提升企业整体的经济效益。

二.施工企业成本管理存在的问题分析 1.成本管理思路较为混沌，缺乏对关键点的有效控制 不少人认为成本管理是财务部门的工作事项，而其他人员有的负责工程进度和质量，有的负责施工材料的采购或发放等。

看似这个过程是分工明确，但这样往往会忽视成本管理是全体、全过程的成本管理，施工企业的目标成本要通过生产、组织实施过程来最终实现。 另外施工企业相关人员缺乏对施工项目的成本分析和总结缺乏对成本管理的关键点的有效控制，无法准确发现成本管理中所存在的问题，对控制过程缺乏科学性和持久性。 2.施工企业缺乏先进的成本核算方法 施工企业原有的会计核算方法已不再适应当前施工技术的发展要求。

其会计核算方法过于陈旧，尽管外界经济技术早已发生变化，但相关企业尤其是中小企业的管理层或者财务人员仍然墨守陈规，采用落后的会计核算方法进行账务处理，导致其编制出的财务报表与同行业企业编制出的报表结果缺乏可比性，使得报表编制对企业自身失去了实际意义。 另外还有些施工企业仍处于原始的手工记账阶段，这样会严重影响财务报表的编制速度，无法及时传递、处理生产经营过程中的数据信息，影响了成本核算数据对日后分析的准确性。 3.财务管理制度有待完善，缺乏对间接费用的有效控制 施工企业的财务管理制度还不够完善，有些企业甚至还没有制定相关的`财务管理制度。

施工企业和金融机构的业务往来混乱，且对本企业的费用支出没有相应规定，主观随意性较大，主要体现在成本预算与实际情况不相符。企业之间的赊账行为较为普遍，应收账款管理制度不健全，这样容易导致企业的坏账损失不断增大。另外施工企业的管理者缺乏对间接费用的有效控制，没有制定对间接费用的控制标准，人员差旅费，办公费，业务招待费等严重失控，对施工企业的整体经济效益产生不利影响。 4.缺乏有效的责权利激励机制 由于建筑施工企业项目涉及范围分散，工作管理人员常常会注重项目组合的临时配置，而忽视考核项目实施的效果，换言之，缺乏有效的责权利激励机制。

长此以往可能会造成奖罚不明确，降低项目工作人员的工作积极性，也可能会给日后施工企业成本管理这项目工作带来无法估计的损失。

三.加强施工企业成本管理的对策建议 1.把握施工企业成本管理的关键环节 在投标阶段，要认真做好现场考察工作，广泛采集市场信息和行情资料，在科学的分析、估算下预测投标最低报价。施工准备阶段，项目经理要依据物资实际价格和消耗量来确定各项费用，在预算间接费用、直接费用等基础上锁定可控目标成本。施工过程的成本控制是关键，一是要控制好生产成本，通过分批采购等方式控制材料的数量和价格，减少损耗，节约投资。

二是控制人工费用，尽可能选择人工价格低的劳动力，将劳动力的完工量与其收入挂钩，提高其工作熟练程度。三是控制好机械费用，合理配置自由设备与租赁设备比例，提高其利用效率，降低成本风险。 2.建立成本会计信息处理系统和专门的成本管理中心 要建立成本会计信息处理系统必然离不开计算机，借助计算机处理相关数据，以此分析得出降低施工成本的有效方法。可以考虑引入ERP系统，并建立以财务管理为核心的信息管理制度，不断增强成本数据信息的及时性，便于企业动态掌握市场变化和需求，提升行业竞争力。

另外由于我国多数施工企业还没建立专门的成本管理控制中心，因此要尽快建立专门成本管理中心，对施工企业的成本进行全面分析和控制。要设立专门的成本管理部门进行数据的收集，组织专人进行预算、分析，总结规律，控制好成本费用支出，以此不断提升成本管理水平。 3.有效控制间接成本，不断提升财务管理人员业务水平 工企业要对间接成本进行有效控制，避免成本失控现象的出现。

要制定控制标准，提高相关规定的执行力度，合理进行报销，严格地进行审查，严加控制超出相关财务管理规定的成本费用，提升财务管理从业人员和高级财务管理者的业务水平和综合素质，定期组织相关从业人员和管理者的培训学习。在培训学习和工作中，汲取先进的成本管理理念以及成本管理控制方法，促使施工企业在成本管理中更加合理、更加科学。 4.建立并完善责任成本管理体系 施工企业对施工项目进行成本管理时，要正常评估项目的经营效益，制订完善的激励考核制度，成立一个以施工项目经理为核心的成本管理控制工作组，赋予工作组全体成员相应的权利和责任，分好管理层级，层层落实负责，逐层进行管理和控制，充分发挥各层级的作用，力求做到责权利相结合。

奖罚分明提高施工企业员工的工作积极性，逐步降低施工成本费用，有效地促进施工单位的成本管理工作，真正做到对每个施工项目进行全方位、全过程的管理控制，不断地提高企业经营效益，形成企业独特的核心竞争力。