建筑施工企业如何加强成本管理

建筑施工企业依靠自身的人员、设备和管理技术水平，通过建设项目的施工，完成建设目标进而赢取利润，其企业的根本宗旨就是在合法、保证工程质量和工期的前提下，追求利润最大化。

那么如何才能实现企业的利润最大化呢？本文从加强成本管理的角度进行分析阐述，希望能够为同行们提供帮助，有所启迪。

一、施工成本的构成

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费用，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。

二、施工成本控制的相应措施

施工成本的控制就是在保证工期和质量满足建设单位和设计要求的情况下，通过相应的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围之内，并进一步寻求最大程度的成本节约。其中材料费、人工费、施工机械使用费、措施费和企业管理费等约占工程总造价的80%以上，是施工成本中的主要可控因素，也是我们进行重点分析的对象。

规费和税金都是国家和地方规定的项目，必须按规定列项，属于不可控因素，本文不与分析。下面就结合施工成本构成分项详细的进行分析“如何在项目建设过程中进行成本管理，节约成本，提高企业的利润。”

材料费的控制措施

施工成本中材料费约占建筑安装工程造价的60%-70%，是施工成本中最活跃的因素，必须进行重点控制。材料费由两个因素的影响，材料消耗量和材料单价。

材料消耗量

材料用量的控制要严格管理，减少损耗和废品，尽量减少消耗量，在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。

如钢筋混凝土等可以通过定额计算消耗量的材料，采用定额指标控制，严格控制在定额消耗量之内。根据工程进度核实工程量限额领料，对超出部分必须查明原因，根据实际情况对相关人员进行责任追究，对节约部分进行相应的奖励，鼓励在符合设计要求的前提下节约成本。钢钉、钢丝、纱布等零星材料造价不高，可以根据定额消耗量实行包干控制，提高作业者的节约意愿。

建筑施工企业怎么控制好成本

导语：施工企业成本管理是成本管理中的一个分支，指施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，已达到成本控制的预期目标。 建筑施工企业怎么控制好成本

一.建筑施工企业加强财务成本管理的作用 建筑施工企业加强财务成本管理，其目的是为了改善企业经营管理的方式，提高企业管理水平，从而提高建筑施工企业的市场竞争力，有效的实现建筑施工企业价值的最大化。

二.建筑施工企业加强财务成本管理存在的问题 (一)内部财务监督执行不力，财务会计主体人员素质有待提升 建筑企业财务成本管理的各项内容安排往往需要管理体系制度作为执行基础，而建筑企业普遍存在的财务监督执行力度的薄弱，无疑给财务管理工作带来了工作负担。目前建筑企业财务部门会计行为主体往往不能有效按照制度规范所需处理好各项会计实务，同时受职业判断能力影响，往往经常出现年初预算、开支计划不周、成本控制薄弱、长期挂账等的财务管理混乱无序现象，导致建筑企业内部资金管理质量着实不佳。 (二)权责不清、职能发挥不利、内控监督内容不够全面 任何一个企业组织机构都有自身机构受用的各项规章管理机制，并且企业内部各个组织单位都会根据管理人员的职能发挥，内部执行情况明确出相应工作权责与义务。但是当前建筑行业中普遍存在内控监管内容不周与管理人员职责分工不明的不利现象。

也就是说随着这种恶性循环态势的进一步发展，一旦出现重大经济责任损失，也难以落实到责任归属，造成内部财务失控及制度成为摆设的被动局面。 另外不少部门会计主体工作人员财务体系知识也仍需强化，同时有些财务人员对合同条款约束内容往往不能重视，殊不知这些内容与工程项目之间的关系非常重大，加之自身责任意识不足，有些会计原始凭证、相关财务信息等的质量与真实程度都难以确保，进而导致财务管理工作不堪重负。 (三)账实不清 这类问题直接体现在建筑企业资金管理方面，也就是财务成本管理工作的重点内容未能及时处理好。

有些建筑企业为了提高更多的创收利益空间，壮大自身经营规模，也就更加需要高效的资金周转过程。但是不少建筑企业资金管理往往资金管理薄弱、存货控制不力，导致账面利润虚增。另外不少建筑企业资金使用效益变现的手段或者说是资金盘活的方法都是凭借赊销来维持资金周转，但是殊不知自身单位的应收账款也根本难以回笼。

三.加强建筑施工企业财务成本管理的几点措施 (一)树立正确财务实务处理价值观 财务成本管理价值观念的树立，能够指导财务会计实务，并使得处理质量提升，且能够促进财务管理实践工作的整体水准上升。由此可知财务成本管理价值观是建筑企业财务成本管理工作的理论基础。而这种理论基础内容，包括现金流观念、利润最大化观念、货币时间价值观念、财务中心地位确立观念等。

因此对于建筑企业财务管理而言，在资产与资金管理方面应当重视现金流量分析，并明确现金流量指标利润等，以此才能正确处理好会计核算基础权责发生制下的'会计实务，使得单位自身的手头现金实现充分周转及使用; 至于实现利润最大化，说则容易，但是实践中往往需要个职能单位积极配合及协调，并要加强对各子公司的收入、成本、费用、资金等方面的全面控制，且要以公司制度考核作为执行标准，落实到实践中才行;货币时间价值意义的体现往往要明确未来成本与收益的现值体现，即收入大于成本现值，则该所投项目我们予以接受，反之则拒绝;市场经济体制改革作用下的市场环境日趋复杂，为了保证创收利润最大化，就要确立财务管理在企业管理系统中的中心地位，并控制好资金、成本、利润等的各项指标。 (二)加强运作资金管理 加快建筑企业资金周转效率，提高资金使用效益至关重要，这是因为资金只有在流转运作中才能实现增值及保值。因此这就需要建筑企业财务运作资金管理要始终保持合理“三率”的控制，即流动比率、运动比率、以及现金比率，尤其是现金比率这项指标，它能够真实反映企业近期项目活动的支付偿还能力，所以就要尽可能保持现金收入总和大于现金支出总和，并使得现金流转收入与流转支出实现“差值余额为零”，以此才能真正意义上使得现金能够充分利用，提高运作效率。 (三)强化财务预算管理 财务预算管理要求建筑企业的预算编制、实际管理执行、以及调整过程当中都要遵循相关制度规章，以此才能配合全程监督管理权责发挥。

在编制财务预算时，要对财务目标进行综合部署，并保证这些目标层层分解到个人，落实到人头，确保建筑企业各项计划的按时完成。对于新建投资项目的财务预算，要以投资预算为重点，包括对投资项目的可行性分析、总预算、现金流出量的计划、资金筹措计划等。另外现金流量预算工作的重点任务是现金流入量与流出量的分析，从而才能确保资金有效回笼，真正意义上实现“收支两条线”。

四.结束语 总而言之作为建筑施工企业，其财务管理贯穿于建筑施工企业在有效运作过程中的各个阶段，体现在企业生产与经营的全过程。

建筑施工企业中的投标招标、投资决策、资金运营等活动都与财务管理存在着密切的联系，因此做好建筑施工企业财务成本管理工作关系到施工企业的存亡。

如何加强建筑施工企业成本管理

一.使用专业的项目成本管理软件人工进行项目成本管理的制约因素太多，如沟通困难、协同不到位;信息孤岛现象严重，管理者无法掌握一手的数据信息;管理责任制无法推行，成本管理落实不到位等等。1m筑造是以项目为核心的业务财务一体化管理软件，可以准确监控项目工程中发生的每一个环节，在保障资源合理配置的前提下严控项目成本。

三.在施工全程做好成本动态管理在工程项目施工过程中，成本的支出是贯穿全程的，因此企业也必须保证成本管理的全程有效性。在项目的筹划阶段，应当进行合理的施工设计，尽可能地在保障施工质量的前提下，为企业节约成本。在施工环节要通过合理的施工人员分配、机械设备使用方案等，减少不必要的资金支出。

项目竣工时要及时地将工程结算结果反馈给财务部门。并且要做好成本风险的预防与控制，一旦出现超出预算的情况，要及时调整施工策略，将企业的损失降到最低。

四.明确成本管理的权利与责任企业应当设置专门的工程项目成本管理岗位，并且明确该岗位的监督与管理的权限，同时要对企业的各个部门的成本控制责任进行相应的要求。

成本管理人员通过对不同的部门的工作进行成本管理方面的考核，审核其是否在施工的过程中积极做好了成本管理工作，是否将成本支出控制在合理的范围之内。对于那些表现积极的部门和员工进行相应的奖励，对于成本控制不到位的要给予相应的惩罚。

五.转变成本管理观念企业管理者应当从根本上意识到成本管理对于企业发展的重要性，转变成本管理观念，积极地引进先进的成本管理经验和方法，并且根据企业自身发展和工程项目施工的具体情况，设计合理的成本管理方案。

对于企业内的员工，要加强成本管理的宣传与教育，让成本管理成为全体员工工作的一部分，推行全员成本控制方案。

建筑施工企业怎么做好成本控制

导语：施工企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断地总结、创新和提高，在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，挖掘企业潜在的经济效益，以保证成本目标的实现。

1.1 盲目投标风险高 ，成本管理埋隐患 当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行。面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上。 一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。 1.2 重生产施工，轻经营管理，项目管理粗放 当期，我国施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验，一些企业重施工、轻管理，片面追求企业产值和施工规模。

或者成本目标不明确，只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念，对成本的动态变化认识不足，对管理中反馈出来的成本信息重视不够，出现问题不认真分析、总结稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损，屡屡在同一问题上栽跟斗。 2 成本管理与成本控制的对策 企业是利润中心，项目是成本中心，施工企业的利润基础在施工项目上。企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。

而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。 要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。

2.1 事前分析决策 2.1.1 科学决策、慎重投标 由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。 因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。

同时根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。 2.1.2 认真优化施工方案，合理确定成本目标 项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。 根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。

2.2 事中管理控制 2.2.1 加强人员管理，降低人工成本 项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。 一是要按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。人员配置必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。每个施工班组应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。

二是根据每个人的技术特长、能力水平等，并且尽可能兼顾个人意愿，确定人员分工。三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。可以根据实际，参考市场信息、班组认可的标准，采用内部承包形式，给班组下达承包任务，充分调动大家的劳动积极性。 2.2.2 机械设备的管理 施工项目机械设备的管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。

设备选配要根据工程特点、工程量大小以及工期要求，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。 在设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。

正确配备设备操作人员，定期做好设备维护，确保设备始终处于良好状态，降低设备大修成本，防止设备事故发生。 对本项目不再使用的设备，应及时协调到企业内部其它有使用需要的项目，以提高设备的综合利用率。 2.2.3 抓好材料物资成本的控制 在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70%。

要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。因此加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。 一般来说材料成本的管控需把好以下几道关口：

(1)预算关。

工程开工前必须反复对工程设计图纸进行分析，测定材料需求数量，提出材料申请计划。 (2)采购关。采购要货比三家，在确保质量的前提下，选购质优价廉的材料。

要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。同时公开商家的联系方式，以提高透明度，增加监督力度。 (3)入库验收关。

材料送达以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。 (4)出库发料关。

根据用料计划，实行限额领料制度。健全出库台帐和审批领用手续。领。

建筑施工企业如何控制成本

导语：施工企业成本管理是成本管理中的一个分支，指施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，已达到成本控制的预期目标。 建筑施工企业如何控制成本

一.强化施工企业人力资源管理，完善绩效考核评价体系 施工企业制定严格的考核指标体系。

二.发挥施工企业财务管控作用，以成本管理为中心，提高企业经济运行质量 施工行业是微利行业，这已是大家有目共睹的。门槛低竞争激烈，面对如此的行业特性，施工企业要想使利润不断提升，关键问题就是一切经营活动都要以成本管理为中心。施工企业应把确保盈利作为一切工作的中心。

施工企业在施工过程中管理粗放，成本意识不强，材料采购、费用支出等控制不严格，不合理。特别是应收账款回收工作不到位，大大降低了施工企业应收帐款的回收率，造成施工企业资金入不敷出，严重影响了施工企业资金循环。施工企业要想加强经营管理就必须严格控制成本管理。

强化施工企业现金流管理，建立全员、全过程、全方位的'全面预算管控体系，坚持量入为出的预算管理原则，掌握现金流动信息，平衡资金余缺，提高资金使用效益;加大资金预算管理并确保严肃性，加强资金预算的刚性约束、执行监控和执行分析，实行资金预算执行结果的非合理性偏差问责制;积极探索一套科学合理的资金管理模式，做到合理使用资金，不断提高施工企业成本管理意识和能力。

三.施工企业加强合同管理，推进工程项目标准化建设 施工企业要想做好成本管理首先要从合同开始。合同作为经济往来中的证据，是发生纠纷时追究对方责任和自己免责的重要依据，在合同管理方面重点对承包合同、分包合同、采购合同、租赁合同等加强全过程的管理与控制，避免不必要的损失和风险。

企业管理者及有关人员要精心研究有关的合同，包括：项目承包合同、工程总包合同、分包合同、采购合同等，相关人员必须准确把握合同要点，弄清楚工程的工期、质量要求、付款方式、如何结算、如何索赔、材料怎么计价、合同的特别约定、内部政策、违约处罚等，有关人员要各司其职，各尽其责，按合同要求做好各自的工作，可以这样讲，只要能够按合同履约就一定能够做好成本管理工作。 不断完善施工企业工程项目管理，推进工程项目标准化建设，提升精细化管理水平。施工企业要进一步创新项目管理模式，建立健全施工项目管理制度，实现由经验管理向科学管理转变，由粗放管理向精细管理转变，推进工程项目管理的标准化。实现施工企业工程项目成本管理的责任与权利，规范施工企业经营管理，规避经营风险。

四.增强成本观念，实行全员成本管理 一个企业的生存、发展离不开科学有效的管理，而成本管理是企业管理的核心部分。如何加强成本管理，是企业一直研究与探索的课题。围绕这一课题，施工企业着重从三个方面作为工作的重点：

一是树立“一切支出都是企业成本”的大成本的理念，充分调动全员的积极性，强化成本控制意识，树立经济观念。 二是发挥预算管理在成本管理中的优势，从财务角度，采取科学合理的预算控制机制，超前控制生产成本，提高企业经济运行效益。

三是随着施工企业内外部经营环境的持续变化，施工企业生产成本呈现不断上升的趋势，施工企业在现行的预算管理模式下，为了更好的发挥预算管理在成本管理中的作用，施工企业要做实并深化全面成本管理及内部控制工作，认真贯彻落实施工企业增收节支措施，设置适合施工企业不同责任部门的生产责任指标，完善单位内部控制，强化责任考核，大力提高施工企业成本管理水平。施工企业要加强财务核算、强化财务管理职能、做实成本管理工作、提高全体员工的综合素质。

五.树立施工企业的全面成本管理思想，实现降本提效 如何推进施工企业财务成本管理上水平，我们需要针对施工企业不断变化的生产经营环境，立足于施工企业经营管理的需要，以提高资金使用效率和防范施工企业财务风险为核心，以加强财务成本管理为主线，千方百计降低人工成本、材料成本和各项管理费用支出。 强化技术进步与革新，挖掘潜力，推进节支降耗，节能增效。

建立科学的投标决策程序，做到投标报价合理，提高施工企业工程项目的利润水平，从源头上消除施工企业潜在的施工风险和资金回收风险。 加强施工企业的成本管理，不断完善财务相关内控制度，充分发挥财务会计工作对施工企业发展的促进和保障作用，树立全体员工的全面成本管理思想，保障施工企业降低成本，提高效益。

六.结束语 加强施工企业全面成本管理，实现降本提效。

逐级细化成本管理目标，全面落实降低成本措施。打造科学、合理、高效的成本管理体系，强化成本管理基础工作，加大管理、技术创新、降成本工作力度，学习推广先进经验和做法。积极探索一套科学合理的成本管理模式，提高施工企业全体员工的成本意识，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。