园林绿化的工程项目成本控制

在全面建设社会主义小康社会、构建社会主义和谐社会的背景下，许多绿色、新型行业应运而生。这些行业一方面，促进了我国国民经济的迅速发展；另一方面，促进了我国的可持续发展。园林绿化行业就是其中较为具有代表性的行业。值得注意的是，工程项目的成本控制在园林绿化行业中具有至关重要的影响。

一、园林绿化的工程项目成本控制的原则

首先责权利相结合的原则。这是成本控制得以实现的重要保证。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组都负有一定的成本责任，要使成本责任得以落实，在给予责任的同时．也必须赋予相同的权利和相应的利益。即项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖优罚劣。只有真正做好责权利相结合的成本控制，才能使成本控制真正落到实处。

其次开源与节流相结合的原则。在项目成本的控制过程中必须坚持开源与节流相结合的原则，做到节流与开源双管齐下：

一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施。制止可能发生的浪费；四是搞好变更签证的索赔工作；五是深化经营管理工作，增加施工收入。定期对成本收入与支出进行对比分析，以便从中探索成本节超的原因，及时纠正项目成本的不利偏差，提高项目施工成本的降低水平。

再次目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果。评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。在项目工程目标管理过程中，做到目标设定切实可行。目标责任落实到位，检查目标及时全面，评价目标公正合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中。成本目标才得以实现。

最后动态控制原则。项目施工是一次性的，成本控制必须强调项目的中间控制，郎动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案．为今后的成本控制做好准备。项目的动态控制是根据项目施工的进展，及时核算每一道工序成本的节超，并根据结果对成本控制方案进行调整和优化．确保施工项目成本始终处于有效的控制下，避免发生成本失控现象。

二、园林绿化的工程项目成本控制的方法

其一采取组织措施控制。园林工程成本首先要明确园林工程项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施_[队之问职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子， 是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项14的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，但应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

其二采取技术措施控制。园林工程成本采取技术措施是在园林工程施工各阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。一方面制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括4大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。另一方面在施工过程中努力寻求各种措施降低消耗如提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

其三采取经济措施控制园林工程成本。一是材料成本控制。园林工程材料费一般占全部工程费的70％，直接影响工程成本和经济效益。一般做法是要按量、价分离的原则，主要有以下途经：苗木等材料用量控制以及苗木等材料价格控制。二是机械费控制园林工程中，机械使用费占项目预算成本的比重并不大，一般在5％左右。但是预算成本中的机械使用费，是按机械购建时的历史成本汁算的，而且折旧率也偏低，以致实际支出超过预算收入的亏损现象相当普遍。对园林工程项目管理来说则应联系实际，从合理组织机械施工、提高机械利用率着手，努力节约机械使用费。三是人工费控制。园林工程的人工费占全部工程费用的比例较大。一般都在l0％左右，所以要严格控制人工费。在工程施工中我们采取了以下儿项措施：一方面，首先尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产人员，提高生产效率，避免生产人员窝工怠工现象；另一方面，采用多招用技术熟练的临时工，少用正式职工的办法。

总之园林绿化的工程项目成本控制对于园林绿化行业的发展具有重要的意义与作用。同时需要注意的是，园林绿化的工程项目成本控制是一种复杂的工作，它需要适当的技巧与方法。因此相关工作人员应该不断探索与实践，促进园林绿化的工程项目成本控制不断发展，从而促进园林绿化行业的迅速发展，为我国的环境保护以及国民经济的发展做出相关贡献。另外我国的政府相关部门应该大力扶持园林绿化行业的发展。

浅谈如何做好园林绿化工程的全过程造价控制

应根据园林行业的自身特点注意以下几方面：

1.施工现场管理长期以来，园林企业被戏称为“城市农民”，忽视经营管理，更不重视施工现场管理，因而企业管理较为落后，在一些工程项目施工中存在消耗高、浪费大、质量差、技术不求进步等问题。从施工现场管理来看，主要反映出施工组织计划性不强，操作不严格执行标准规范，规章制度形同虚设等问题。

（2）施工项目部组建形式一是对于小型的园林工程，采用直线式的组织形式，整个组织结构自上而下实行垂直领导，统一指挥。

由公司下属分公司组建施工项目部，分公司经理即为现场施工项目经理，分公司下设多个施工队。这种形式适用于小型的园林工程。其特点是施工项目部相对稳定，任务下达后，很快即可运转，工作易于协调，而且职责明确，职能专一易于实现一元化领导，但是，不能适应大型项目管理的需要。

二是对于大型综合园林工程，适合矩阵制，施工项目部的组织机构可由企业各职能部门中抽调专业人员组成，从而使多个项目与各职能部门有机结合。该形式的特点是：不同部门专业人员汇集在一个施工项目部内，可以充分发挥各类专业人员的作用，集思广益，密切合作，有利于工程施工难题的解决；矩阵制中的每个成员虽然接受双重领导，但是强调施工项目经理的综合管理，有利于目标实现；可充分发挥专业人才的作用，使施工项目部具有弹性；发挥工完毕而结束，是临时性的组织，各职能部门人员在施工项目结束后，便回到原来的职能部门，有利于施工项目部的优化组合和动态管理。

2.施工成本管理园林施工企业实行项目法管理，向理粗放，项目管理人员只蛮干，不会算，绝大部分搞“秋后算帐”等各种行为仍时有发生，给企业造成严重的经济损失。

园林绿化施工管理中重要的一项任务就是降低工程造价，也就是对项目进行成本控制。

园林绿化工程降低成本措施

有几个方面1.减少机械施工，控制机械台班费用；

2、了解当地苗木市场行情，掌握供货渠道；

3、.施工、设计一起哈成。减少窝工返工等一些不必要浪费；

4.缩短工程工期，用人得当，技术岗位把关‘提高成活率；其他重点及细节加分告诉你，个人经验，经供参考；有机会共同探讨。

园林绿化公司成本项目

当前成本管理中的问题1.招投标计价概念模糊。企业除负责招标工作的人员熟悉《建设工程工程量清单计价规范》(GB50500—2003这一计价方式外，企业管理者及项目经理仍习惯于沿用传统的“量价合一”的计划模式想问题、办事情，缺乏对当前计价管理的“控制量、指导价、竞争费”的动态管理的了解。

3.企业未能建立起内部定额由于长期不注重施工过程中实际消耗数据的收集，对于铺一平方米花岗岩，铺一平方米草坪，浇一立方米混凝土，种植一棵树，叠一吨假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、几个台班等，一直依赖计划经济时期的国家定额，导致无法确定准确地实际施工成本。

4.责任成本测算滞后。由于投标报价仍是依据国家预算定额，还未能通过成本预测直接计算投标价格，因此对完成项目研究需要多少钱，在议标时到底能做多大幅度的让步，很难做到心中有数、不能按照实际所需的人、材、机费来分析测算成本，而只能采用套定额、请分包(供应)商报价的方式。

5.经济与技术严重脱节由于投标报价采用清单报价，投标时往往不读图纸，不将施工组织方案掺和进来，在施工过程中缺乏对实施方案进行技术经济评估，从而使成本管理失去了技术优势的支持。建立科学的成本管理体系1.转变组织构架由于过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式，向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。

2.分清职责范围公司管理层次主要负责责任成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。

而项目层按照下达的责任成本，进行施工管理成本的核算和操作，岗位层负责具体工作，对分解的责任目标明确，接受管理层和项目部的管理和监督。

3.控制两个极端建章立制是管理工作的基础，要严格成本控制，结合本企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，分工明确、关系明晰。控制两种极端的现象发生，一是以包代管，即公司管理层对项目成本的管理持放任态度，强调结果而不注重过程;

二是越俎代庖，即公司管理层对项目成本管理干预过多，而造成责任不清，互相推诿，影响了项目管理人员的积极性。

编制合理的目标责任成本投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接成本，最后由公司的高层管理人确定需要在这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预测的费用所组成的投标报价。中标后责任成本的确定要根据自己内部定额进行拆分，绝对不能使用以往以定额为基础和费用系数的测算办法，必选按照每一个子目对人工费、材料费、机械费分析后进行单独测算，其他直接费、现场管理费需按照施工组织设计和方案进行核算。责任成本预算的编制是以投标预算为基础，根据不同情况，可以适当调整，一个严重脱离实际的责任成本预算是毫无意义的，因此必须在项目开工前将它完成，确保责任成本的合理性和可操作性，使管理层和项目层两方面利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。

落实成本管理过程的控制1.人工费的控制坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。也可以结合现场的实际，进行计件承包，保证人工费的节约，管理层重点进行总量控制，定期发布指导单价。

2.材料费的控制由于供货渠道不一?加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度;项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。

3.机械费控制关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较，同时需对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。

4.费用管理严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理，规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制，对日常使用的水、电、煤气要有节约措施，本着合理、高效的原则，控制各项费用。除上述几项外，还需注重合同、商务签证、质量、工期、安全管理工作，同时也不能忽视索赔、回收工程款的工作，由此每个环节都需时刻保持受控状态，防止成本管理流于形式成本管理是一项系统性很强的工作，它贯穿于项目实施的全过程，如果各层次、各部门的职能和责任不能形成合力，一个环节出现问题，成本管理将成为一句空话。在实际操作中，成本管理的核算要坚持阶段性和项目竣工决算考核相结合，建立月统计、季结算、年度中间结算和竣工结算相结合的分阶段兑现核算程序。

计算实际成本时，需通过会计核算，进行盈亏分析，编制成本报告，作为兑现的依据。只有激励于约束相结合，管理层、项目层、岗位层齐心合力，才能保证项目成本管理工作的进一步深入。总之园林工程成本管理要根据园林行业特点，形成“企业是利润中心、项目是成本中心”的管理格局。按照项目管理规范的要求，企业法人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，责任书中明确成本管理的责任指标以及需执行的制度。

园林工程成本控制中心工作怎么做

首先是对项目有个整体的成本估算，或者说是心理价位；要求设计单位再设计时就把成本因素考虑进去；然后在方案确定以后，针对图纸的材料，苗木，以及景观小品等进行初步的概算，前提是要对本地区的市场价格有个比较准确的了解；在施工图出来以后，进行比较准确的预算，也算是标底价吧；在施工阶段，采取成本的动态控制，不断的注重成本的管理，在过程中进行逐步的调整，力争把成本控制在自己的预期以内。

园林绿化需要多少钱？

合理控制园林绿化工程成本，主要从以下几个方面入手：

一.确定工程项目的目标责任成本和盈亏指标。工程项目的责任成本应根据项目的具体情况进行分析，考虑各个方面的因素来预测制定。

二.落实工程项目成本目标责任制。逐级落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向到边、纵向到底。横向从主管部门到各职能部门，纵向从公司领导、各职能部门、项目部、班组至每一名职工，全部纳入控制范围内，分解责任目标，逐级落实成本目标责任。

根据不同层次、不同岗位、不同工种的相关责任，切实将成本目标责任制落实到每一个具体责任人的身上，做到全员控制成本，并防止出现成本控制“人人有责，人人不管”的现象。

三.加强项目成本的事中控制，项目成本的事中控制是加强成本管理、降低项目成本的关键环节，在落实目标成本责任制的基础上，根据成本的主要费用项目，从以下5个方面实施控制。

1.人工费的控制，在人工费控制方面，主要是从量上加以控制。

首先根据劳动定额、工时定额计算出定额用工量，结合施工现场实际情况，制定指导单价，进行计件承包，提高职工积极性和劳动生产率；通过培训提高职工的技术素质和班组的组织管理水平，合理安排工作计划，避免无效劳动，提高劳动效率；在施工过程中加强预控管理，每月预结一次，发现超支现象及时分析原因，并采取措施避免合同外用工现象的发生。

2.材料费的控制，苗木等材料费一般占园林绿化工程成本的65%以上，是成本控制的重点。根据“量价分离”的原则，对材料费的控制主要是通过控制材料用量和材料价格这两个方面来进行的。

材料用量控制。根据施工进展情况，编制材料需用量计划，及时组织材料进场，减少材料储备时间，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料领用实行限额领料制度，严格执行材料消耗定额，严格按定额发料，班组根据材料需用量计划，在规定限额内分期分批领用，凡超出定额用料，必须查明原因，追究责任，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励。

改进施工及种植工艺，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对苗木进行习性分析的基础上，提高苗木的成活率。材料价格控制。目前苗木等材料价格已基本形成市场调节的格局，因此必须广泛收集材料价格信息，做好市场行情的调查研究，按市场变化规律对材料价格进行动态管理。

在材料采购过程中，在保质保量的前提下，比质比价、比运距，最大限度地降低材料买价和运输费用。

3.机械使用费的控制，机械使用费的控制主要从以下4方面着手：充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。加强租赁设备计划的管理，对租赁的机械设备，应充分考虑现场情况，做到设备布局合理、充分利用。按照消耗量定额计算出的机械台班数量进行严格控制，在施工过程中，每天做好详细台班记录，对于发生由于甲方原因或其他外界非合同因素迫使机械不能正常运行作用的，及时办理好现场签证手续。

加强对机械设备的维修、保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，降低大修、经常性维修等各项费用的支出。

4.费用管理，坚持“量入为出”的原则，制订切实的预算指标，实行全面预算管理。简化项目机构，合理配置项目部成员，严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理，规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制，对日常使用的水、电、煤气要有节约措施，从内部做起，全面、严格控制各项费用支出。