关于建筑工程中项目分包商管理探讨

随着社会经济的快速发展，建筑行业也随之迅速发展，建立完善的建筑专业分包体系是我国建筑市场发展的必然趋势。但是在目前的建筑工程中项目分包商管理的现状是不容乐观的，主要表现在分包商管理材料质量方面问题、分包商管理整体队伍素质差、分包商缺乏整体性系统管理等。因此必要强化分包商管理，提高企业竞争力，实现企业的长久稳定发展。

1 项目分包商管理的必要性

工程项目建设过程中存在很多风险，一般情况下，总承包商难以面对和完全解决一切风险问题，这样就可能会延误工程项目建设施工周期，严重的还可能会发生危险事件，使得施工人员的安全受到危害。因此总承包商可以把不擅长的工程领域承包出去，分包给有能力且比较擅长的团队去施工，这样不仅可以充分利用分包商团队的技术，也可以有效降低工程建设风险。

2 建筑工程中项目分包商管理现状

2.1 分包商管理材料质量方面问题

分包商材料方面质量存在以次充好的问题。分包商施工过程中为了获取高额利润，就会在施工材料上选择以劣质代替优质进行施工，偷工减料。利用材料性能的相近，但品质价格上差距较大，这样做既隐秘又安全。施工过程中施工材料出现丢失、浪费，就会直接导致施工材料不够使用，劳务队伍用偷工减料来避免项目部对其扣款，最后造成质量问题还要互相推诿责任。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。

2.2 分包商管理整体队伍素质差

由于一些分包商在建筑工程项目建设过程中从事部分简单工作，人员素质普遍较差，分包队伍水平参差不齐。分包商队伍专业文化程度较低，劳务用工不规范、随意性大，严重缺乏安全意识和质量意识，组织比较松散，人员流动性大，队伍不稳定，这样在一定程度上直接影响工程质量或进度。

2.3 分包商缺乏整体性系统管理

建筑工程中项目分包商管理常见问题是在项目施工过程中只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。为了最大程度节约成本，保护自身利益，分包商过分注重自身的施工管理，例如：独占使用工具和材料、工作面，施工过程中逃避责任，发生生产质量问题时推卸责任，认为一切问题都与分包商无关，这些局面严重影响着建筑工程项目的整体性系统管理，总包管理人员通常主要是协调此类事情，由于分包商互相推诿责任，使得出现的问题难以得到及时有效解决，这样不仅会使项目成本增加，而且也会使项目整体效率降低。

3 加强建筑工程中项目分包商管理措施分析

3.1 加强分包商材料质量管理

在项目实施过程中，严格按合同办事，将强合同管理，以合同为依据，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，凡是对计划进场的材料，建设单位都要会同施工单位都要严格审核施工材料生产厂家的资质及质量保证措施，并对订购的产品样品要求其提供质保书，根据质保书所列项目对其样品的质量进行再检验，样品不符合规范标准的，不能订购其产品。如果检查、检测、检验或试验的结果表明，任何工程设备、材料、设计（如果分包合同中约定为分包商的工作）或工艺有缺陷或不符合分包合同的约定，总承包商可拒收此类工程设备、材料、设计或工艺。分包商应立即修复上述缺陷并保证其符合分包合同约定。这样才可以防止分包商将质量不符合标准的施工材料用于工程，保证建筑工程项目整体质量。

3.2 提高分包商管理整体队伍素质

建立一套严格的准入制度，严格考证把关队伍的能力、信誉、工人的技术素质、技普比例、项目经理的品德、诚信等各方面，如果把关不严将造成严重的社会影响。严格禁止劳务队伍在工地上偷工减料行为，项目部要加强工程项目的过程控制，尤其是隐蔽工程。加强过程控制的同时还应加强对劳务队伍的配合、支持分包商工作，保证分包商队伍可以挣到钱，做到合理的施工组织，确保进度，缩短工期来实现目标。同时要求分包队伍在申请资金时有技术、材料、安全、计划、质检等相关部门和现场管理人员的签字、证明已满足了我们的各项管理要求，才能进行支付，这样才能给我们现场管理人员创造条件，同时对现场管理人员也是一种责任和压力，才能进行有效管理。

3.3 强化分包商整体性系统管理

总包商对专业分包商的合同管理原则是“信守合同，真诚合作”，严格按照合同管理工作程序进行，组织进行合同评审和合同交底，熟悉和掌握合同条款，保证所有合同要求都能按计划地逐步实现，在合同中要求分包商有协调配合的义务，现场管理要通过日常协调事件的处理。入场后按照分包合同对于不同分包商进行生产工作作业面的接线划分，并进行作业面的交接验收，施工过程中严格管理不同分包商在同一工作面的交接工作，总承包商通过对分包商作业面的管理，可以有效防止施工管理出现失控和失衡的现象。施工过程中总承包商要做好协调工作，保证施工工期、质量等目标实现。强化分包商主动配合总承包商管理的行为，弱化分包商内敛行为，并教育分包商树立项目整体的系统观念。

综上所述通过加强分包商材料质量管理、提高分包商管理整体队伍素质、强化分包商整体性系统管理等措施，不断强化建筑工程中项目分包商管理，保证建筑工程项目整体质量，延长建筑物整体使用寿命，提高企业竞争能力和综合实力，实现建筑行业的可持续发展。

如何加强对分包商的管理？

加强对分包商的管理的方法：加强安全教育，认真执行安全技术规范，严格遵守安全制度，落实安全措施，确保施工安 全；加强现场管理，严格执行建设主管部门及环保、消防、环卫等有关部门对施工现场的管理 规定，做到文明施工； 承担由于自身责任造成的质量修改、返工、工期拖延、安全事故、现场脏乱造成的损失及 各种罚款；自觉接受工程总承包人及有关部门的管理、监督和检查；按时提交报表、完整的原 始技术经济资料指定分包商是由业主(或工程师)指定、选定，完成某项特定工作内容并与承包商签订分包合同的特殊分包商。合同条款规定，业主有权将部分工程项目的施工任务或涉及提供材料、设备、服务等工作内容发包给指定分包商实施。

什么叫项目化、矩阵式管理方式

项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的，项目化管理是将公司各项活动当作项目对待进而对其实行项目管理，也就是把公司进行项目化，运用项目管理的模式进行管理。矩阵式管理指的是常见的组织结构形式之一，与直线式管理相对，以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受。

高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立也很明确，因此企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。项目化管理强调的是所有相关职能部门的参与，而不是仅仅由市场部承担所有的营销工作。

财务部、研发部、采购部、生产部、品管部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目管理的过程，有形或无形中培育了“全员营销”的理念。从立项到项目完成,是一个长期的过程。企业各个层面的成员，从高级经理到基层员工，在磨合中必将提高沟通能力，培养以协作为中心的“团队精神”。

项目化管理打破了传统组织架构中的等级观念，鼓励相互尊重和创新的企业文化，使企业运营提升到一个新的高度。国内企业多采用“职能型组织结构”，在实施项目化管理的过程中，必将打破现有的职能界限，出现更加扁平和高效的“矩阵型结构”。由于各职能部门的参与，市场部经理逐渐转型为项目经理。

其表现就是项目参与者除了向原职能部门经理负责之外，同时还向市场部经理报告，减少了部门之间的摩擦，降低了运营成本，有效地利用了公司资源，使劳动力实现了增值。项目参与者通过培训和工作实践成为复合型人才，拓宽了职业发展的方向，公司的向心力得到固化。

工程分包管理制度怎样制定

经 营 管 理经营工作在建筑企业活动中起主导和率先的作用，是企业管理的重要组成部分。为了充分调动经营人员、概（预）算人员的积极性，完善经营体制，理顺经营工作的运行程序，提高企业社会和经济效益，特制定本规定。

（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。

（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。

（四）配合有关部门增补洽商合同事宜。

（五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。

（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。

（七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑市场。

二.工程招、投标管理

（一）接到招投标文件后经营科应依据招标文件的要求，认真审图。

（二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。

（三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。

（四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。

（五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。

（六）工程接到中标通知书后由经营科起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。

（七）合同签字生效后，在主管付总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。

（八）工程承包在总经理的授权下，由经营科设专人对外签订，加盖总公司合同专用合同章，法人代表签字后生效，项目部无权对 外直接签定工程承包合同。

（九）有些小工程造价在50万以内，项目部可以直接洽谈签订工程合同，但必须由总公司审查批准后法人代表签字，加盖总公司合同专用章，方为有效合同。

三.承包合同管理

（一）工程承包合同的基本条件和内容：

1. 工程名称和地点。

2. 承包方式，范围和内容。

3. 开竣工日期。

4. 工程质量、保修期和保修条件。

5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。

6. 工程造价。

7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。

8. 材料、设备供应方式。

9. 双方协作的事项。

10. 奖惩条款。

11. 其它。

（二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。

（三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括：

1. 工程概算和中标通知书。

2. 甲方供应的材料、设备的品种、规格、数量和到货的时间表。

3. 甲方分包工程的质量要符合国家、地方规范和标准，时间应满足现场要求，建立应明确配合费用。

4. 《建筑法》不允许甲方支解单项工程和提供材料。

这是考虑甲、乙双方关系，但是要在合同附加协议中明确，凡支解分包的单项要服从整体的管理。

（四）签定承包合同的原则：

1. 遵守国家法律、法令，符合国家政策。

2. 符合平等互利、协商一致的原则。

3. 所承包的工程，必须在开工前签定承包合同。

4. 当事人双方，均应有法人资格和履行合同的能力。

5. 施工图和技术资料要齐全。

6. 施工的准备条件基本具备。

（五）承包合同工期确定，确定合同工期要根据工期定额和业主及总包单位，总工期的要求并确定奖惩条款，抢工期的工程要提出抢工费。

（六）延长合同工期的原则：

1. 凡属甲方责任，未按合同规定提供施工图、技术资料、材料、设备或其它原因，如结构变更、增加面积造成工程拖延，可补办工期顺延手续。

2. 发生不可抗拒力，而造成工期顺延的，可办理延长手续。

（七）在承包合同的实施期间，应按职责分工，将发现问题及时向领导反映，并提出解决问题的建议和办法，使合同的履行率不断提高。

（八）承包合同正本两份，副本四份，甲乙双方各持正本一份，副本两份，总公司留合同正本一份，由经营科存档，并转财务科、工程科、项目部各一份副本（或复印件），便于掌握执行。

四.分包合同管理

（一）施工队伍的选择应选管理水平较高，技术力量较强，资质合格证件齐全的队伍，并有两支以上队伍参与竞标，自己家施工，也同样选择两个以上项目经理部进行竞标，优胜劣汰。

（二）人工费应由经营科根据定额人工费及市场价格测定，增加管理费用及经总经理批准一次性包死。

（三）合同内容：

1. 质量要求。

2. 安全文明施工的现场要求

2017工程分包规定

2017工程分包规定 一般分包是指建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位。下面是我整理的2017工程分包规定，欢迎大家阅读!

一.分包管理

1.施工项目分包工程管理及分包商的选定由项目经理部负责。

3.各项目经理部必须在公司授权范围内分包工程。

二.分包商的选定

1.分包商必须具备三级及以上资质，各种证件齐全。在确定合格分包商时，分包商必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证等证书原件，项目经理部保留复印件一套;特殊工种必须提供特殊工种原件及复印件，项目经理部保留复印件一套。

分包商应按公司体系文件要求的程序进行选定。

2.分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地相关部门办理。

3.分包商的选择原则上采用招投标的办法，鼓励与资质等级高、信誉良好、业绩优良的分包商建立长期的合作关系。

三.分包工程的确定

1.项目经理部内部各工程处(工地)无能力施工的项目可以分包。需要分包的项目由工程处(工地)提出申请，交项目经理部工程管理部，工程管理部在项目经理部内部平衡后，确认必须分包的，报项目经理批准后可进行分包。

2.特殊工程由项目经理部直接确定进行分包。

3.分包程序 ⑴分包项目确认后，由项目经理部工程管理部负责组织质量、安全、经管等部门共同参加，确定合格分包商。 ⑵需要招标的分包工程应事先通知公司计划部，由经营管理部负责组织工程招标日常工作，编写、发放招标文件，编制标底。一般项目由项目部经营管理部负责组织开标、评标工作;重大项目公司计划部、工程部参加开标、评标工作。

⑶经过评标后，确定分包商优选顺序，报项目经理批准。 ⑷经营管理部与中标分包商签订合同。由项目部工程管理部负责组织施工。 ⑸分包合同必须严格履行合同会签手续，合同签订后要及时发放并登记台帐。

4.同等条件下公司控股企业优先。

5.各工程处(工地)不允许自行确定分包商，更不允许私自分包。

四.承包方式

1.建筑工程。对比较完整的土建工程，可采用甲供主材的承包方式，主材范围可适当扩大(如：木材、钢材、水泥、沙石骨料、玻璃、防水材料、涂料等)，具体承包方式有以下两种： ⑴投标总价加变更签证 对一些图纸设计深度、工期能满足要求，在短期内可比较准确计算出工程造价的工程，宜采用投标总价加变更签证的办法，由经营管理部编制标书、确定标底，由评标小组评标。

⑵对一些专业分包工程，可采用完全清包的方式(如：砌砖、抹灰、涂料等)，也即单价包干。对一些图纸设计深度不够，工期较紧，没有足够时间编制施工图预算的工程，可采用费率招标。

2.安装工程。可采用单价承包、总价承包或完全清包的方式。

主要材料原则上应由甲方提供，有条件、分包工程量比较大的应采用招标方式选择队伍。

3.分包工程原则上由项目经理部统一管理。

五.材料供应

1.甲供材料应严格履行工料审批制度，由预算员审批材料量，物资供应部应严格按经营管理部审批的材料计划供应材料。

材料价格原则上不计入分包工程价款。

2.对分包工程的节余材料严禁出厂，对一些变更减少的材料，要及时冲减甲供材料数量。

3.包工包料工程，不论分包方是否领用甲供材料，工程结算时均按审批的材料计划数量及金额由财务在结算中全部扣回。

4.分包方领用的材料数量超过审批的材料量，结算时应按市场价格计取相应的采保费后扣减乙方工程款。

六.进度结算及决算

1.分包工程的进度结算及决算，由经营管理部及工程、质量、安全、供应部门共同负责，由工程管理部负责实际形象、工程量的核定，质量部门负责工程质量鉴定、供应部门负责材料实际供应量的核定，经营管理部负责工程价款结算。经营管理部应经常深入现场了解工程情况，认真核对工程量，发现问题有权予以纠正。

2.分包工程工作量由项目经理部直接报外包完成。

3.结算程序 ⑴分包商按照项目经理部规定的结算日期办理结算。 ⑵分包商工程结算书编制完毕，首先报项目经理部的工程管理部、质量保证部、安全保卫部、物资供应部等部门审批，然后报经营管理部审核，经营管理部审核后，报项目经理审批，最后送达财务部门。 ⑶工程决算。

工程竣工经甲乙双方及建设单位共同验收合格，填写工程竣工验收单，分包方将竣工资料移交给项目经理部后，编制工程决算书，送达经营管理部，经营管理部审批后报项目经理审核，然后报送公司审计，经公司审批后方可办理竣工决算。

4.拨款和质量保证金 ⑴分包商不办理工程进度结算或决算手续，财务一律不予付款; ⑵工程在没有办理竣工手续前，工程款最多拨付工程总造价的85%; ⑶质量保证金原则上按工程造价的5%扣留，工程竣工一年后，无顾客质量投诉，一次结清质量保证金(公司与建设单位承包合同有单独规定的，按合同规定)。

七.分包工程签证管理

1. 分包商应严格按照甲方提供的施工图纸进行施工，当实际施工与施工图纸不符时，应提出变更申请，经工程项目负责人、工程管理部负责人、项目部主管领导审批后方可进行施工。

2.对于没有图纸的现场签证经工程项目负责人、工程管理部负责人、项目部主管领导审批后，必须报项目部经营管理部备案、经经营管理部与工程管理部门共同核定工程量后方可进行施工，否则，经营管理部门有权拒绝审批工程预算和进行工程结算。

八.分包工程的施工管理

1.工程管理部是项目经理部分包工程的归口管理部门， 进行分包工程的日常施工管理。负责组织、指挥、协调、安排分包商施工，解决分包商在施工中存在的问题。

2.为分包商提供生产设施用地及临时水电源的一次接点。

3.对分包商结算中实际完成的工程量及形象进度进行审核和确认。

4.负责对分包商工期、形象进度进行管理，对不能满足施工要求。