如何对建设工程项目专业分包单位进行有效管理

城市建筑不断发展，新材料、新技术、新专业、新产品的出现及应用，以及人们对建筑产品的期望不断提高，必然要求专业分工越来越细。总包单位为追求利益最大化，也必须实行分包。一项工程可能会出现几家、几十家、上百家专业分包单位，对各分包单位的管理直接影响到工程的造价、质量、安全等，管理难度大，且往往因为总包单位自身管理存在缺陷，总包对分包的管理如同虚设，分包单位又因所承揽的工程内容较少，不能派驻有经验的现场管理人员，因此有效加强对分包单位的管理，是当前亟待解决的一个问题。

现阶段分包管理常见问题：

分包单位现场管理人员及工人素质不高，现场负责人无执业资格，无专职安全员、专职资料员、造价人员、缺少个别专业的工程师，部分工人为临时雇佣，技术水平不到位等人员问题。

分包单位供应材料存在质量问题，鱼目混杂，以次充好等；施工质量不符规范、标准、图纸要求；对甲供材料设备不通过任何检验，全部直接使用。

分包单位因为单位较小，资金周转不灵，现场管理混乱等导致工期拖延，往往拖到总包单位完工之后；

分包单位对其它各方的成品保护意识淡薄，经常出现交叉污染、成品损坏、返修等情况。

分包单位安全管理较差，安全隐患较大，事故较多发。

分包单位现场人员不熟悉，甚至没有看过合同，在现场摸着脑门施工。

分包单位忽略项目整体性、系统性，在工作面交接、联合调试等方面只顾自己。

总分包之间存在矛盾，从而产生对立态度，不利于项目整体进展。

总包单位逃避自身对分包单位管理义务，妄图逃避责任。

业主单位、监理单位对总分包的管理不到位。

有效管理分包单位应采取的措施：

把好业主、监理的管理关

众所周知业主方的项目管理是建设工程项目管理的核心，任何工程变更，都要经过业主工程师的批准，这就要求业主工程师具备丰富的工作经验，良好的职业道德，很高的工作效率，全盘控制的意识等综合素质。监理单位对工程全程监理，在现场时间最长，掌握第一手施工资料。所以提高业主、监理单位人员业务素质，加强培训教育，是必不可少的。业务水平提高了，方能对总包单位对分包单位的管理提出指导性建议及意见，提高总包对分包的管理水平，同时对甲方直接分包单位进行行之有效的管理。实可谓“小投入，大收益”，因此一定要把好业主、监理的管理关。

多管齐下对分包单位进行管理

对分包单位的有效管理可具体可从以下几方面实施：

组织措施：

《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）预示了项目管理的发展方向，同时要求建立完善的总分包体系。首先建设单位、监理单位、总包单位管理组织要健全，设置合理，制定相应的管理制度。同时要求分包单位要健全管理班子，与项目关系密切的职务必须设置，例如：有相应资格的现场负责人、专职资料员、专职安全员、造价人员等；明确人员职责，细化管理责任，分工明确，落实到人；分包方以负责人为中心，全员参与，各负其责；在有专职安全员的前提下，积极培养兼职安全员，尽量做到全员参与安全管理。

做好分包单位的管理工作，必须抓住对总包单位的管理。杜绝总包方包而不管的行为。对总包单位不能履行管理职责，应扣除相应的总包管理费。分包单位要提高服务意识，为业主提供好产品，为总包单位做好配合，为自身打造好的品牌。

经济控制：

施工期间由于自然环境变化、设计变更、业主要求等原因将会发生各类变更、签证，例如：设计单位发出变更、使用要求改变、施工单位技术核定等。变更、签证类型各不相同，责任划分不同，签证金额有大有小，所以要切实把握好有关法律法规、定额、造价文件等有关规定，分清责任，合理签证。对工程量的确认、工程款的支付由监理单位严格审核，并随时与投资预算进行比较，进行分析和预测，存在投资控制风险时及时提出，各方共同商议解决，力求使工程实际投资控制在合理范围内。应以合同为依据，对于是否应签证、是否应认质认价、费用是否重复计算、是否合法合规、取费范围是否合理等要持谨慎态度，对合理的索赔予以签认，不合理的抛开人情，按章办事。对于分包方不符合标准、规范等要求的质量问题、安全问题等，进行合理的经济处罚。

安全控制措施：

贯彻落实“安全第一，预防为主”，“谁施工，谁负责”的原则。很多分包方无专职安全员，工人安全意识淡薄，隐患重大，因此要强化分包单位自身安全管理，同时总包对分包单位的安全管理要到位。无论是由总包单位依法分包的，或者是由业主直接分包的，总包都必须对分包单位实施全面的安全管理。

施工质量管理：

首要任务是提高工人技术水平，尽量采用长期从事相应工作的熟练工，杜绝智障、身体不适宜当前工作、未成年人在场施工。技术负责人严把质量关，做好测量、放线、定位等前期工作。施工中严格按照图纸、规范施工，不允许自行改变设计。对于危险性较大的工作，应按照相关规定提前编制专项施工方案，方案中必须包含安全措施。对于隐蔽工程应做好验收工作，及时履行签字手续，避免以后扯皮。材料设备采购要“货比三家”，避免以次充好，对甲供材料设备仍要全部进行检验。

进度管理：

分包工程的进度计划应符合上一级的进度计划，分包的计划需要调整时，若影响了上一级进度计划，必须履行审批手续。分包单位要依计划实施，做好材料设备、人员、施工机械进场时间安排，遇特殊原因及时对计划进行调整。对于可能影响其他单位施工的工作应首先完成。把握好进度计划的关键线路，并做好进度分析及进度纠偏。

合同管理：

对主体结构等不允许分包的部分，坚决不允许分包；对允许分包的部分，严格审查分包单位的资质。对私自转包、违法分包的，依法进行处罚。

合同应按国家或地方发布的范本签订，合同各方均应按照合同条款进行质量控制、环境控制、职业健康安全控制、造价控制等，按时上报、确认已完工程量，及时支付进度款等。做到有理可依，有据可查。业主、监理、总分包方负责人均应仔细研读合同条款，合理利用合同条款，进行合理的索赔与反索赔。对合同执行进行动态跟踪，实时分析，及时纠正违反合同的行为。所有工程资料一定要及时收集、整理、归档，保证工程资料的真实性、及时性、完整性。大多数工程工期较长，各方人员均存在工作调动的可能，所以资料一定要及时完善。分包单位要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，行使各自权利的同时承担各自义务。

专业分包工程管理贯穿于项目全过程，是一项综合性很强的工作。为了做好分包工程的管理工作，应做到：分包单位努力提高自身管理能力，提高人员综合素质；总包单位积极履行对分包单位的管理职责，以总包方的技术能力支持分包单位的管理；业主及监理单位做好管理、配合工作，积极协调各方关系，做好项目的核心管理。

如何加强项目部对工程分包的管理

一.选择优质分包单位，严格审查资质条件。首先是认真审查分包单位的硬件，强化事前控制，保证分包队伍的“合法性”。

二.执行三级安全教育，落实安全技术交底。由于分包单位的施工人员来自不同的地方，文化程度、业务能力参差不齐，给工程施工的安全生产管理工作带来了很大的难度。

加强分包单位的管理，提升施工人员的安全意识，是消除安全隐患，减少安全事故的有效措施。一是严格执行三级安全教育和日常安全培训制度。分包工程开工前，项目部应对分包单位负责人、相关管理人员和作业人员进行有关安全生产、消防安全、环保等方面的教育培训和安全技术交底，告知本项目部制定的有关安全生产的规程制度；经教育培训和考试合格后，项目部为其办理准入手续，凭项目部核发的上岗证进入现场施工；项目部通过提供办理上岗证手续对分包单位的人员花名册进行动态管理。

二是严格执行安全技术交底。项目部在每一个分项工程开工以前，技术人员应当对有关安全施工的技术要求向施工作业班组、作业人员作出详细说明，对分项工程的危险源风险评价分析，并制定安全、环保措施，使其施工人员明白各种操作规程及规范要求，做到规范施工，安全施工，并做好双方签字资料存档。只有将三级教育和安全技术交底工作，认认真真、扎扎实实地落实到分包单位的每一个人员身上，并做好这些方面书面资料的存档，这些才是项目部专职安全员和项目经理在发生重大事故被追责时，保护自己的强力武器。

三.严格安全检查制度，确保安全监管到位。分包单位应当服从总承包单位的安全生产管理，分包单位不服从管理导致生产安全事故的分包单位承担主要责任。为提高安全管理水平，降低安全风险，首先提升对分包单位的监督检查力度。

检查方式可分为日常检查、专项检查、定期检查、季节性检查、突击性检查和督导检查等。二是加大隐患整改力度。发现有违反安全规章制度问题应马上口头要求整改，未及时整改的应及时发出整改通知书，及时跟踪督促整改，消除施工中的安全隐患。限期未整改的应开出罚款通知单，以经济手段督促整改，仍然未整改的翻倍处罚，乃至停工整顿，强制性消除安全隐患后再复工。

三是要通过考核兑现安全奖惩，通过奖惩手段体现安全管理的权威性。安全罚款虽然不是安全管理的最终目的，但却是做好安全管理最好的手段。“执法不严”往往是某些项目部安全管理机构架空、对分包单位安全管理失控的主要原因。所以安全管理必须严格落实，严格执法，发现违章和事故，要进行相应的处罚，考核结果必须及时通报，兑现奖惩，确保安全管理的严肃性，强化安全监督执行力。

要“以三铁反三违”，铁面孔，对安全，铁手腕，抓安全，铁心肠，保安全，将安全管理的关口前移，培养施工作业人员遵章守纪、关爱生命的自我保护意识，使安全管理可控在控，形成良性循环。

四.保证安全费用投入，完善工程安全设施。所谓安全投入，就是为了施工生产的顺利进行，使参与施工生产过程中的人员、机械、设施、环境等有一定的安全保障功能所作的一切人力、物力、财力、时间和空间的投入。在整个施工生产的总投入中，主要包括两个方面：

一是生产投入，二是安全投入。

两者都是为了确保整个系统顺利完成生产计划而采取的必要措施，具有同等重要的地位，缺一不可。由于生产投入效果比较明显、直观，易被大多数人所理解，而安全投入的效果带有隐形性往往被忽视。所以很多分包单位没有真正认识到安全投入是直接影响着生产投入能否顺利实现的重要条件。

而分包单位以降低安全投入为效益增长点的做法无异于铤而走险，换来了往往是后悔莫及。因此做好分包单位的安全管理工作，就必须把项目工程的安全生产费用投入预算决策权适当的下放到项目部安全管理机构，分包工程的安全防护设施、环保措施设施的投入应由项目部进行统筹安排，按制定的安全生产费用投入计划落实；确保安全费用用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善、不得挪作他用。强化安全防护设施的超前投入，应结合分包工程的具体情况，进行必要的超前投入。

安全防护措施不齐全的要补全，不完善的要予以完善。特别是对各种内外脚手架、安全防护装置等，凡不符合规定的，要坚决认真处理，该换的换，该报废的坚决报废，该整修补充的要认真整修补充；各种个人防护用品要备齐；各种机电设备的安全防护设施，必须齐全、有效，做到万无一失，确保安全生产。

五.营造安全文化氛围，推进安全文化建设。企业安全文化是施工企业在长期安全生产和经营活动中逐步形成的，并为职工广为接受、遵循的具有本企业特色的安全思想、安全观念、安全作风、安全态度、管理机制及行为习惯的总和。

分包单位要服从总承包单位的安全管理，接受总承包单位的安全文化。总承包单位要不断完善安全文化建设，通过安全文化建设，提高分包单位员工的安全素质，营造浓厚安全氛围，形成良好的安全生产环境。安全文化建设是一项长期的系统工程。

培育安全文化，既要着眼于“物质”，具体反映为基础设施、设备质量、规章制度、生产条件、工作环境等；又要着眼于“精神”，主要反映为安全理念、价值标准、行为规范、工作作风等。首先要加强安全文化理论的宣传，使分包单位员工在心理、思想和行为上形成自我安全意识和环境氛围，使“严守规程”成为员工的基本素养，使“关注安全、关爱生命”成为员工的基本理念，才能够有效控制事故的发生，进一步筑牢安全生产的坚固防线。其次主要从观念文化、物质文化、管理文化、行为文化四个方面入手，营造安全文化氛围，确保企业的长治久安。建设预防为主、我要安全的安全观念文化。

要保证人的行为、设施和生产环境的安全性，更好地预防事故的发生，就需要从人的基本素质出发。建设稳定可靠、标准规范的安全物态文化。建设健全完善、政令畅通的安全制度文化。

不断地充实完善各项安全规章制度，不折不扣地执行安全规章制度就是创建和推行安全文化的过程，也是施工企业安全管理价值观逐步具体化的传播过程。

对各分包的管理措施

对分包单位管理的内容

一.对分包单位的技术管理1．项目实施前，对各专业分包的方案、工艺、程序进行全息式技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，以确保工程施工的最佳状态与最佳秩序。

2．总承包参加所有的施工图纸的审核，各分包商积极参加，并列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。

5．施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。

6．现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。

二.对分包单位的质量管理本工程总承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。

在施工中重点围绕以下几个方面进行管理：

1．对分包商的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。

2．对分包商采购的材料、设备等进行全面验证，包括对其品牌、产地、规划、技术参数的全面对照，拒收与设计或合同中规定要求不符的材料、物资。

3．配备足够的质量管理人员，对各分包商施工过程的质量进行控制，各分包商均有总承包派的专业质量员，对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，凡达不到质量标准的不予以签证并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。

4．分包商完工后，对产品的保护进行系统管理，对分包商已完成并形成系统功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。

三.对分包单位的工期与总进度计划管理总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，务使各分包商的工期满足总进度计划要求。为此在工程实施当中，本公司总承包管理将特别注意以下几点：

1．在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。

同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。

2．在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。

3．总进度计划一旦确定，所有分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，产生法律效力。

4．当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。

四.对分包单位的安全保卫管理由于本工程建筑面积较大，且专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，总承包将重点做好以下几方面工作：

1．从思想上和组织上把分包商的安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受安全教育，及时制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等旨在保证施工现场安全、文明、有序程序的管理制度。

2．配备足够数量的安全、保卫人员，同时在各分包商内指定班组安全保卫兼职人员。以便随时核查施工人员的现场出入证。

避免无关人员进入施工现场。

3．所有的分包商必须按制度要求及时向总承包提交管理人员、操作人员名单及其上岗资格证书，以便监控检查，防止各类事故发生。

4．随时进行安全检查，一旦发现有违背项目部安全生产管理制度的立即令其整改，严重的严惩不怠。

5．生活区及施工现场均装设电脑监控装置，实现24小时监控录像。

如何有效的管控分包

导语：如何有效的管控分包呢?只有分包工程的实物质量和工程技术资料均通过了验收、工程保修书内容符合要求，总包单位才能接收分包工程的移交，与分包单位办理移交手续，并进行工程结算。 如何有效的管控分包 加强进度控制 进度计划是控制工程进度的依据，施工组织中的月、旬作业计划以及材料、机械使用计划都要服从进度计划的要求。

1.根据网络计划或进度管理曲线，查找实际进度与计划进度的差距，分析影响进度的原因。

2.调整滞后项目的施工方案，适当增加资源投入，科学安排施工顺序，采用多作业面的平行流水作业或立体交叉平等流水作业，加快施工进度。

3.合理压缩关键线路上的作业时间，尽量保证总工期实现，必要时倒排工期。

搞好成本管理 成本管理就是通过成本核算来计划和控制经济活动。施工现场管理要达到的目的就是通过对工程进度、质量的控制来降低工程成本，提高经济效益。不计成本不搞核算的粗放型管理只能导致工程干的越多亏得越大。

为此要根据施工定额对各分项工程进行成本控制，力求使人工、材料、机械控制在规定的范围内。 如何有效的管控分包

一.选择有资质、信誉好的分包队伍 对分包队伍的选择应予考虑：A.施工资质应满足分包工程的要求;B.主要技术、管理人员应有相关的工作经历或经验;C.分包队伍的以往业绩和社会信誉较好;D.与本单位以往合作的情况良好。

二.组织分包单位参加图纸会审 分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。

分包单位若因故不能参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议，则作为总包单位，应要求分包工程项目的项目经理、技术负责人对分包工程的设计图纸进行详细审查，对分包工程的设计图纸中存在的不清楚的或相矛盾的地方，列出问题清单，并与总包单位达成共识，由总包单位在参加由监理公司或建设单位组织的图纸会审时，将本单位审查图纸发现的问题和分包单位审查图纸提出的问题一同在会审会议上提出，请设计人员、监理人员或建设单位(甲方人员)给予明确答复或落实。

三.对分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》进行审批 图纸会审后，总包单位的技术负责人应对分包单位编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求(特别是工期紧张需要交叉作业的情况下，施工进度安排是否合理并便于实施)，是否能满足法律法规和技术标准要求;若不能满足，应向分包单位提出，要求给予完善。

待补充完善后的施工组织设计或施工方案重新审查认可后，才能同意分包工程正式开工。

四.核查分包队伍的实际进场人员和施工设备 分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的'主要进场人员、设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去，总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备是否一致;若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。

五.分包工程施工现场管理 分包工程开工后，总包单位的现场管理人员应督促其进行技术交底，并通过质量安全检查对分包工程的施工情况进行监督检查。 (1)对材料、半成品、设备的监督检查： 材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础，其质量不符合要求或选用不当，会直接影响工程质量甚至造成质量事故。所以总包单位应要求分包单位选择信誉良好可靠的供应商，选用有产品合格证、社会信誉好的产品，对国家有要求复检的，应进行见证取样送检。 (2)对施工进度管理： 总包单位应要求分包单位按照《施工组织设计》的总进度计划编制每月(必要时每周)的施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。

因工地实际情况不能按计划施工或因天气不好不能施工需要调整施工进度时，分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总包单位认可。 (3)现场施工人员的监督检查： 总包单位的管理人员应对分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员，如项目经理、技术负责人、五大员、电工、焊工、机械操作工(包括桩机操作工、搅拌机操作工、起重机操作工)、架子工等，应检查人、证是否相符，证件是否有效。若发现有不符合要求的人员，应勒令分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。 (4)施工机械设备使用的监督检查： 总包单位的管理人员应对分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查，特别是垂直运输设备，应要求有安装、拆卸方案，并由有资质的单位安装验收后方可使用。

(5)安全文明施工的检查： 总包单位的现场安全员应对分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证;不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格。