在企业成本控制中全面预算管理手段的应用

在竞争日益激烈的今天，谁能控制成本，谁就能占据更大的市场份额，进而拥有更广阔的发展空间。我国企业在成本控制方面与国际先进企业相比差距较大，美国管理学泰斗麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。这句话也许过于偏激，但从一个侧面反映出我们在成本控制上的不足。如何做好企业成本控制？本文认为采用全面预算管理，是企业降低成本，进行成本控制的有效途径。

一、全面预算管理的概念及特点

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

（二）全面预算管理的特点

全面预算管理具有“全员”、“全额”和“全程”的特点。

1、全员性

预算过程的全员参与，包括两层含义：

一是指预算目标的层层分解，人人有责。企业每一名员工都分配有预算指标，全员树立“成本”、“效益”意识；二是指企业资源在各级各部门间的协调和科学配置过程，提高资源使用的经济型和有效性。

2、全额性

预算金额涵盖了企业的所有方面，不仅包括财务预算，还包括业务预算、投资预算和筹资预算等。

3、全程性

预算管理流程贯穿企业生产经营活动的始终，预算管理不能仅停留在预算指标的编制、汇总和下达上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考评和激励，真正发挥预算管理的权威性和对生产经营活动的指导作用。

二、全面预算管理在企业成本控制中的作用

（一）有利于企业落实战略目标

全面预算管理涵盖了公司生产、经营、投资、融资等全部财务活动，通过预算编制、执行、考评等环节，分析并调节企业实际经营结果与预算的差异，有助于剔除企业经济行为中偏离战略目标的差异因素，指导企业在市场竞争中趋利避害，实现公司经济资源的合理安排与配置。同时通过全面预算管理的控制、评价、反馈体系，确保各种经济活动合理运行，有助于全面实现企业战略目标。

（二）有利于企业协调各部门工作

全面预算管理是在战略目标的指引下，对企业各种资源的取得与运用都编制详细的预算, 并把预算指标作为各部门各项业务开支的成本控制手段和考核绩效的依据，以此明确各部门之间的责、权、利，协调各部门、各环节的业务活动, 避免它们之间可能出现的各种矛盾和冲突,使企业的产、供、销和人、财、物始终保持较好的协调关系

（三）有利于企业提高监督与考核质量

全面预算管理的预算编制、执行、评价，为企业提供了制定合理业绩指标的相关信息，从而使各项监督与考核指标更加具有可行性。企业管理者可以依据这些有效指标对企业生产经营的实际情况，以及员工的工作效率进行客观的评定，并与企业的奖惩措施挂钩，提高企业向前发展的推动力，从而有利于企业对成本进行有效的控制。

三、目前企业成本控制存在的弊端

（一）缺乏成本战略思想

成本控制战略是企业围绕成本费用而展开的一种长期谋划，与企业经营战略一样，具有全局性、长远性、抗争型、纲领性四个特点。实践中提起成本控制，它的目标就是降低成本，采取的方法就是限制消耗、节约开支，手段就是加强成本考核。缺乏站在战略的高度，去分析、判定企业外部环境及市场竞争对手的成本水平，不能深入挖掘成本效益的真正含义，难以在物流技术、资源配置等方面有所创新最终难于取得长久竞争优势。

（二）企业成本控制责任划分不明确

在成本控制责任方面，存在着大锅饭现象，没有形成一套预算编制、责任考核和奖惩兑现的管理体系，没有与企业经济责任制度密切结合。传统成本管理重在管事，而推行全面预算管理的成本控制重在管人，人人头上有预算指标，层层签订责任成本合同，通过对人的激励和引导，使大家朝着有利于企业战略目标完成的方向去努力，促使员工发挥主观能动性，积极探索新工艺、新方法，降本增效，在提高企业经济效益的同时按照责任考核和奖惩兑现，相应增加员工个人收益。

（三）企业成本控制缺乏市场观念

因为缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。追求规模效益，主导思想是通过提高产量降低产品分担的固定成本，产量越高，产品单位成本越低，似乎利润越高。将生产过程中发生的成本转移或隐藏于存货环节中去，短期内企业效益得以提高，却忽略了市场需求分析，最终难于取得长久竞争优势。

（四）企业成本控制理论片面、手段老化

许多企业只注意生产过程中的成本控制，忽视供应过程和销售过程的成本管理；在成本的具体核算中，注重生产成本、财务成本核算，缺少管理成本核算。至于成本控制的手段仍沿用简单的历史成本法、定额成本法等，缺乏现代化管理手段。

四、全面预算管理的具体做法

（一）建立预算组织

成立以企业法人代表为组长的预算管理领导小组，成员由各业务部门领导和相关职能部门组成。领导小组是企业全面预算管理的最高权力机构，负责制定企业全面预算管理的原则、编制方法、考核和奖惩制度等，审议企业的全面预算方案、奖惩兑现，审查各预算单位年度预算执行情况等。

领导小组下设预算管理办公室，负责组织预算编制、传达企业年度预算目标和指标体系、传达年度预算方案和调整方案、审查初步预算方案、协调解决预算编制和执行中出现的问题、监控各预算单位的预算执行情况、组织业绩评价等。

（二）建立科学合理的编制程序

全面预算的编制，一般遵循“自上而下、自下而上、上下结合”的程序进行。全面预算涵盖企业经营活动的各个环节，一切经济活动必须全部纳入全面预算管理。企业要根据预算总体目标，将业务层层分解成最小业务单位进行预算编制，由预算管理领导小组提出企业总预算目标和部门预算目标，部门预算目标下再编制基层单位预算草案，预算草案经部门审核后报预算管理办公室；预算管理办公室审查各部门预算方案，进行沟通和综合平衡，拟订企业的总体预算方案，之后上报预算管理领导小组 。预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终预算，经预算管理领导小组审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

（三）预算编制的内容

预算编制是全面预算管理工作的起点和重点。预算编制应在企业战略目标的指引下，将企业提供的产品、服务和市场情况紧密结合，制定出能够切实可行的预算指标。全面预算管理采用价值形式对企业的经营活动进行预测、决策和目标控制。它反映企业预算期内生产经营、销售决策、投资决策、筹资决策等活动的具体计划安排。全面预算一般分为业务预算、投资预算、筹资预算和财务预算。

（四）预算执行

企业预算一经批准下达，各预算单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到企业各部门、各基层单位和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

保证预算执行的措施主要有以下几点：

1、企业层层签定目标责任书，正确划分责、权、利，做到权力和责任相对等。

2、基层预算单位的预算指标要分解到岗位，以增加成本预算的准确性。

3、建立良好的预算信息反馈渠道，保障上下沟通顺畅。

（五）预算调整

企业要定期对预算的执行情况进行分析。对预算执行中出现较大偏差的情况，企业预算管理办公室要责成有关预算单位查找原因。同时预算管理具有动态性，需要根据实际情况进行不断地调整。当出现以下情况时，企业需要及时进行预算调整，包括：

1、市场需求发生重大变化；

2、企业内部资源发生重大变化；

3、外部环境发生重大变化。比如2011年受日本大地震影响，我国纺织行业的天祥集团对在日本的几家分子公司及时进行了全年预算指标的调整，使集团整个亚太地区的指标能够顺利完成。但是预算的调整必须经过严格的程序。一般情况下预算调整都必须经过申请、审议、批准三个程序。

（六）强化预算监督

通过建立信息反馈系统，对企业预算执行情况进行跟踪监督，定期召开预算执行分析会，通报预算执行结果和预期指标的差异，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法。

（七）预算考评和激励

预算考评是对企业各级责任部门预算执行结果进行的考核和评价，是企业管理者对预算执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算考评以企业各级预算执行主体为考评对象，以预算目标为考评标准，以预算完成状况的考察为考评核心 ，通过预算实际执行情况与目标的比较，确定差异并查明差异产生的原因，进而根据此评价各级责任单位和个人的工作业绩，并与相应的激励制度挂钩，使利益与相应的工作业绩紧密相关，以充分调动各级责任单位和个人的工作积极性促进企业整体效益的提高。 预算考评是预算控制的一部分，贯穿于全面预算管理的全过程，它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个全面预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。

企业对预算的考评应适时进行，并依据奖惩制度及时兑现，只有这样才有助于管理上的改进，保证预算目标的完成。没有科学的激励制度，预算执行者就缺乏执行预算的积极性与主动性，预算考评也就失去了它的真正意义。企业应根据自己的具体情况，制定科学、合理的奖惩制度，使之与预算考评紧密结合，激励预算执行者完成或超额完成预算

企业进行成本控制的途径有很多，但是，在日益复杂的市场环境条件下，能够兼具规划、控制、激励、评价等综合功能，并将企业战略方针在企业各级各层贯穿全员的管理机制应首推全面预算管理。全面预算管理作为一种新型的管理模式，将会在企业内部控制中日益发挥核心作用。

浅谈如何促进全面预算管理制度在企业管理中的应用

随着市场经济不断发展，大多数企业借鉴国外的管理经验，摸索运用预算管理方式，在探索、实践中全面预算管理制度在我国逐步建立。国家经贸委、财政部颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》明确了全面预算管理的地位，有力推动了企业建立并实行全面预算管理制度。

2.有效防范财务风险，促使企业规范运作降低和回避财务风险是财务部门的一项重要工作。财务预算作为全面预算的一部分，其核心是现金预算。通过对现金持有量的合理安排和运作，根据资产运用水平决定负债的种类和结构，使企业保持较高盈利水平。

企业要回避财务风险，就必须努力搞好财务预算，预测未来现金流量，尽早统筹安排，确保现金链畅通。充分考虑财务风险对生产经营活动的影响，通过预算合理安排好资金使用，根据应收帐款回收情况和生产情况合理预测，可规划付款日与企业未来现金流量，降低企业流动资产的拥有量，减少不必要的长期融资，抑制现金滥用，达到有效降低财务风险的目的。

3.有利于加强考核，促进激励机制实施。

全面预算是生产经营计划数量化和货币化的体现，为进行业绩评价提供了基础和标准，便于对各部门实行量化的业绩考核和奖惩措施，通过实施考核和奖惩措施能激发员工的积极性、主动性，促使企业顺利完成预算任务，实现经营目标和发展战略。

二.扎实推行全面预算，实现企业发展战略

1.建立组织机构，加强沟通协调，发挥预算管理成效为切实发挥全面预算在经营管理活动中的作用，必须健全组织机构，在预算编制、执行和评价中发挥应有作用，预算管理机构应包含预算决策机构、编制机构、执行机构，通过交流、协作、制约，达到合作、制衡的目的，充分发挥预算管理在经营管理过程中的作用，规范经营费用和管理支出，降低生产成本，增加经济效益，从而增强单位竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。同时要强调的是预算编制是全员参与的活动，是全方位的整合管理的系统工程，它需要反复研究，综合平衡各方利益。

在预算编制中先急后缓、统筹兼顾、量入为出，以企业年度发展目标为基础，以经营方针、目标利润为前提，以销售预算为起点，层层分解，自上而下、自下而上编制预算。

2.规范并细化全面预算内容。作为对单位经营和管理费用全面规划的预算，应包括以下内容：销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、现金预算和总预算。可选用弹性预算、滚动预算、概率预算等方法，围绕资金管理收支两条线的理念，将生产经营活动涉及的各个环节和方面全部纳入预算管理范围，尽量做到每个环节疏而不漏。

预算编制时每一收支项目的数字指标必须依据翔实、确凿的材料，根据发展规律，进行严密计算，不能凭主观意识随意编造。

3.全面实施财务预算管理 财务预算是指为适应经济发展的要求，企业根据生产和发展特点及对市场信息的分析，提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管理活动从被动应付和机械算账转变为事前控制和科学理财，对提高经营管理水平，加强财务监控，提高经济效益有着积极的作用。通过设定预算管理体制，发挥预算部门和责任单位的作用，对预算期内全部投入产出所对应的收入、成本、费用逐级编制预算，分级控制并进行严格考核，从而实现企业经营目标。这样使财务管理事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制，实行全员、全过程和全方位控制，形成内部控制网络，横向到边，纵向到底，逐点联动，使经营活动始终处于有效的控制状态。

4.建立控制标准，强化成本管理 成本是决定竞争能力和盈利水平的重要指标，是影响经济效益的关键因素，是预算控制的重心。实行预算管理应把成本控制作为提高经济效益的主要途径，建立以成本控制为手段的管理制度。目前部分单位存在一些该计提的不计提、该分摊不分摊以实现企业短期经济效益，粉饰经营业绩的现象，这造成了企业潜亏隐患，长此以往单位会陷入资金周转困难，难以为继的境地。因此必须重视成本预测，编制合理的成本预算，通过宣传教育，使每个职工认识到降低成本是提高经济效益、求得生存发展的重要突破口，同时加大考核力度。

同时建立有效的考核激励机制，对各部门和责任人成本控制情况进行考核，结果与部门和个人的政治待遇、经济利益相挂钩，以激发员工参加成本控制的热情，促进成本的降低，从而增强经济效益，实现经营管理目标。

5.确保预算的严肃性和权威性。在经营管理过程中要切实维护预算的严肃性和权威性，将预算层层分解到各分厂、车间、部门、落实到每个员工和每道工序，使大家围绕预算目标，为实现生产经营目标而努力。

同时必须根据规定，由总经理具体负责将月度、年度各预算项目实际发生值与控制计划值差额控制在较小范围内；如遇特殊情况、突发事件导致支出超出年度预算、月度预算差额控制比例的项目，须由开支部门提出书面申请，并经原批准机构审议通过后实施。

企业如何有效实施全面预算管理

导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。 企业如何有效实施全面预算管理

一.企业全面预算管理的基本理论 全面预算管理的实行目的就是对企业的生产经营活动进行有效地组织和协调，以帮助企业完成既定经营目标，主要就是利用预算，来合理的分配、考核以及控制企业内部各部门以及各单位的财务、非财务资源。

一是经营预算;

二是财务预算;

三是专门预算。其中经营预算是指企业日常经营中所进行的实质性经营所进行的预算，其中主要包括有产品销售预算、直接材料预算、销售和管理费用预算、直接人工预算、生产预算、期末产品存货预算以及制造费用预算等;财务预算就是指对企业现金收支、财务状况以及经营成果等相关内容所进行的预算，其中主要包括有：预计损益表、现金预算以及预计资产负债表;专门预算所涉及通常为长期投资，就是对企业非正常经营之外的活动进行预算，一般都是一次性预算，比如说有：资金筹集预算、技术更新改造预算、固定资产购置预算以及对外投资预算等。 企业进行全面预算管理，可以把企业的短期经营策略、长期战略规划和企业的长期发展方向有计划、有步骤的结合在一起，有利于落实企业战略目标;预算管理在企业内部全面落实经营目标和经营责任，有利于加强企业经济活动控制;企业通过全面预算，用科学的方法根据企业的战略目标确定所需的资源，有利于企业资源的合理配置;全面预算有利于企业对各个经济单位经营业绩进行考核和评价，同时也有利于企业内部各部门之间的相互协调和沟通。

二.企业全面预算管理中存在的问题 改革开放以来，随着市场经济的发展，全面预算管理的形式才在我国应用并发展，就目前我国企业的全面预算管理来看，还存在着一些问题，主要表现在以下七个方面： (一)对全面预算管理的内涵和重要性认识不够 在现今一些企业中，虽然企业中的高层领导和管理人员非常重视企业的全面预算管理实行，但是企业里的员工却一直是被动的接受预算管理的实施，根本不能把全面预算管理和企业的业务管理、组织结构以及战略发展进行一定的联系，甚至还有一些员工只是片面的把预算管理认为只是财务部门的事，因此在进行全面预算管理的时候主动性不高，导致运营效率得不到提高，其主要原因就是对全面预算管理的内涵和重要性认识不够。 (二)预算编制不及时 企业进行预算管理，一定要提前进行，比如如果是进行下一年的预算，那么通常都会在上一年的第四季度开始进行，到下一年年初的时候就要直接下发，并进行执行。但是在实际情况中，有一部分企业都是在年初就的时候，才对这一年的预算进行编制，最终审定后已经到了三四月份，启动较晚，从而导致预算在一年中的前三四个月工作没有发挥指导作用，同时降低了对企业的约束力，那么对企业的内部控制也就产生了一定的影响。

(三)预算编制方法不科学 目前，一些企业仍沿用传统的增量预算编制方法，就是对预算期中的各种变动因素进行分析，然后根据其分析结果，在上期预算执行结果实际数的基础上进行适当的调整来对预算进行编制。如果企业一直采用的都是这种传统的预算方法，并且长期不对成本费用进行相应的修订，那么也就把预算管理的矛盾遮盖了起来，对预算目标的精度会产生严重影响，同时也不利于企业日常经营活动的控制。 (四)预算编制内容不完善 现今，还有一些企业预算管理内容只对损益性财务预算进行了涉及，并没有足够的'重视资产负债表、相关资本性支出预算以及现今流量预算等的编制，其内容所具有的不完善性，导致企业生产经营的各个阶段不能有机联系起来，导致对整体资源合理安排和规划的缺乏，影响企业长期规划发展。

(五)预算管理组织体系不健全 在一些企业中，进行预算管理都被认为是财务部门的事情，并且其预算管理委员会没有明确的对其职责进行界定，相关制度规范不健全，相关机构不够完善，如果企业财务部门的工作量再比较大，那么预算管理的效果就会受到严重的影响。 (六)预算监控与分析不到位 还有一些企业在预算过程中，对注重的就是总预算，对于之中各责任的分解数据不重视，从而对后期的分别监控产生了影响。在加上企业的落后的预算管理手段，混乱的预算执行流程、不完善的管理制度，还有落后的管理措施，都将会严重影响预算管理的效果。

有的企业在进行预算分析的时候，没有其他部门人员参与，只是对各部门的财务数据进行了对比，这样也就不能对问题进行深入的剖析，从而影响预算方案的有效性。 (七)预算考核力度不够 企业在进行预算考核的时候，就要具体的落实到责任部门，以让费用产生的部门产生自觉控制的意识，但目前一些企业的预算考核力度不够，部门总体支出超标的现象依然存在，薪酬激励制度也与预算考核的目标不匹配，影响了预算的约束及激励的作用发挥。

三.企业有效实施全面预算管理的举措 (一)企业内部充分认识到实施全面预算的重要性，鼓励全员参与 企业全面预算不仅是管理办法，还是一种对企业全面控制的机制，因此他不但是财务部分的事情，而是企业全部员工的事情。在企业内部要让与员工上下充分认识到实施全面预算的重要性，领导高度重视，并主动参与，鼓励全员参与到全面预算的相关理论知识以及工作机制的学习中去，这样不但可以企业上下的思想进行统一，还可以创造出一个企业各部门密切合作的内部环境，非常有利于实现全面预算的预期效果。

(二)注重提高管理人员的综合素质 全面预算具有一定的系统性、科学性，因此对管理员的技术和素质进行高标准要求，其中全面预算的管理人员包括财务、供销、人力资源、生产技术、发展规划等各个部门，他们的技术和素质影响到全面预算的实施过程和效果。 (三)建立全面预算的组织管理体系 建立和健全全面预算的组织管理体系，是实施全面预算管理的基础和保障。预算管理体系的的设置要合理，包括取股东大会、预算管理委员、预算管理办公室、预算申报部门。 股东大会是预算的审批机构;预算管理委员会，可以由企业的总经理直接进行领导，然后由企业的各部门负责人任组成成员，并拥有预算管理过程中的最高决策权。

其主要任务就是要依照企业的实际战略要求对公司的预算方案进行审查，并在预算方案的编制、执行、调整以及考核中具有协调作用; 预算管理办公室，其组成人员为专制预算管理人员，属于是预算管理委员会的办事机构;还有预算申报部门，这一部门可以就是各职能部门，其主要任务就是要真实、严谨的提供对编制依据进行提供，并确保编制预算的真实性、合理性、完整性、经济型以及合法性。 (四)建立全面预算的组织管理体系 企业全面预算管理模式的选择，要根据企业的特点及企业的战略基础，其中预算管理模式核心总共有四种，分别是资本预算、成本预算、现金流量以及销售预算，核心不同，其模式也不同。一般情况下如果企业处于市场进入期，则应选择以资本运算为核心的预算管理模式，处于市场成长期则要选择以销售预算为核心的预算管理模式，处于市场成熟期其预算管理模式核心应该选择为成本运算，如果是处于市场衰退期，那么其预算管理模式核型应该选择现金流量。 (五)完善考核评价机制 全面预算指标的执行情况，主要就是通过考核得知的，因此要根据企业全面预算的目标，对全面预算的考核机制进行完善，以促进责、权和利紧密结合的预算考核机制的形成。

全面预算管理的特点和作用是什么

全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。

一.全面预算管理的特征

1.全面性 全面预算管理最基本的特征就是全面性，这也是其被众多企业采用的重要因素之一。首先在全员性上全面预算管理就涉及到企业的所有部门，并要求企业所有员工共同参与和完成，否则将损害企业的整体利益；全程性上也就是指全面预算管理从各个方面渗透到企业生产、经营、管理等各个环节当中，进行全过程的预算与管理；全方位上指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

2.机制性 企业实施全面预算管理制度的最终目标是通过运用的预算的重要作用，来加强企业内部的各项管理，进而形成一种长效的管理制度机制，而不是临时起义、各个分散的管理方式，另外在进行预算时应把市场作为导向，全面的考察市场变化因素。

3.战略性 全面预算管理在企业的发展起着战略指导作用其具体的是指，通过建立以企业发展为主导的符合企业发展目标要求的指导方针，以推动企业战略的发展，实现企业的平稳与快速发展，并形成一种全局规划格局。

4.系统性 全面预算管理不是简单对某个环节、某个活动等进行预算的而在在横向预计纵向两个层面对企业的各个环节进行科学、合理的预算。在横向预算系统中把各个部门的工作内部与职责进行有效的结合，形成一个相互影响的机制，达到部门的预算必须通过拥有批准权限的部门在制度的规定下进行批复的目的；而对于纵向预算系统也即使把预算的编制、执行控制、考核以及奖惩等不同环节通过一定方法进行连接，以形成一个完整的上下环节的体系，达到刚性的预算管理。

5.科学性 全面预算管理是建立的科学的管理方式之上的，也是采用现代管理理论与理念在遵循企业现实基础上进行的全面的、科学的预算管理的，其不但基础资料更加完备，计算方式更加先进与科学而且执行的效率也更加高超，极大的促进企业的发展。

6.整合性 整合性在全面预算管理中主要是在权责利的整合以及管理的整合方面发挥作用的，如针对与企业的权责利的整合主要是通过建立或完善企业内部各个部门、各个岗位的具体权力以及承担的相应义务，并进行一定的预算分解，使部门与岗位在权利、利益之间形成一个相互制约的机制；对于管理整合就是通过建立预算体系进而建立一套以实现出资者目标价值为轴心的价值运动体系，使得公司的各种资源、现实价值得到有效的融合，发挥出一个统筹管理的指挥棒的作用。

二.预算管理的作用 全面预算管理是当下企业管理中最为有效和必然的管控手段之一，在企业的发展中起着巨大的推定作用，具体如下：

1.有利于企业各项制度的建设 全面预算管理通过对企业内部各个管理阶层以及不同岗位职责制度的制定，与企业管理结构相结合，以促进相应的.利益分配机制的建立来完成和实现企业各项管理制度的建立与完善，推动着企业管理工作的顺利开展。

2.有利于企业战略管理的实施 在现代企业管理中，全面预算管理制度可以快速提升企业的管理能力以及合理控制成本，进而成为企业战略管理的重要形式。

3.有利于推动现代财务管理方式的实现 因为全面预算管理制度的实施不仅可以约束管理者的行为也在一定的程度促使其自觉地提升管理能力，进而就有利于促进了企业财务管理的科学化以及规范化。

4.有利于提高企业内部控制的效率 全面预算管理不但可以保证企业内部目标的一致性，还推动了完善权力约束机制的速度，使之成为内部控制的重要手段和依据

5.有利于企业资源的优化配置 实行全面预算管理是企业充分利用自身的资源，并进行有效优化，使各阶层，不同员工之间达到有效的整合。

四.如何做好预算管理

1.完善企业内部财务预算管理制度 制度对于任何一个企业或组织而言其作用都不言自明的，也是难以以其他因素来替代。

制度的缺少对企业造成的影响是巨大的，尤其是涉及到资金的会计人员的管理制度上，因而企业在创业之初就应该制定严格的内部会计控制制度，并在后期的具体实践中不断完善，对设备的采购，职工工资、福利、奖惩等各个环节进行制度的规划，及时记账，并定期进行账目的核算，以做到账物相符，账目清晰，准确。对会计核算中规定的双线核对、资金使用明细核对、各种财务报表数字的等进行核对，以及由此而规定的内部稽核制度等。

2.树立财务风险意识 由于在市场经济体制中，企业不再像技术计划经济体制下可以享受包产包销的经营机制，而是自主经营、自负盈亏在享受企业经营利润的同时也要独自承担市场的经营风险。 因此在竞争日益激烈的今天企业就必须树立其风险防范意识，在了解自身优势和劣势以及掌握市场信息的同时制定科学合理的应对方案，避免当风险突然降临时，企业茫然无措，进而导致无法弥补的损失。

因而企业须认真分析内外环境的各种变化因素和信息，及时调整经营战略，以应对充满变化的市场环境，提升企业的生存能力和竞争力。

3.建立独立的预算管理和执行部门 在企业的财务管理中要实现资金的有效管理，发挥资金的效用，不仅要做好财务管理工作，更应做好前期的预算工作，因此为保证预算管理工作的有效进行。首先就应建立一个相对独立的预算管理部门，明确其具体职责和权力； 其次企业预算管理部门还应与相关的责任中进制度进行有效的融合，要把综合平衡后的企业全面预算分解到各级责任中心，确保责任中心在制度的制定下，在自己职权氛围内进行有效的预算管理与执行。