项目管理技术在工程造价中的综合运用

项目管理是上世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法,由于它的成效显着,自从上世纪60年代以来已经被广泛应用于航天、航空、国防、建筑、金融、财务等领域。特别是在建筑行业,近年来,项目管理技术和理论与中国国情相结合取得了累累硕果,如小浪底工程、三峡工程,以及许多大型建筑企业因为引进了项目管理技术而使各种资源得到了有效利用,各工程项目取得效益最大化,企业得到迅猛发展。

众所周知,项目目标的成功实现受4个因素的影响:工作范围、成本、进度、质量。其中,工程成本管理也即广义的工程造价管理,作为项目管理九大知识体系的一部分,由于其在项目管理过程中对项目目标实施的成功与否起着十分重要的作用,正日益受到许多管理者的重视。但项目管理的各方面是相辅相成的,单独注重哪一方面都无法成功地完成项目。成本管理亦是如此,只有把其他相关的项目管理技术应用到项目的成本管理当中,才能有效地控制工程造价,成功地完成项目。

1、项目范围管理在工程造价中的应用

1.1、项目范围管理的概念

项目是为完成产品或服务所做的一次性努力,因此范围的概念包含两方面,一个是产品范围,即产品或服务所包含的特征或功能;另一个是项目范围,即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么,它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰,以认可的形式表达出来,比如文字、图表或某种标准,能被项目干系人(stakerholder)理解,绝不能含含糊糊、模棱两可,在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作,才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。而成本管理的前提就是项目范围的确定与科学的管理。一旦项目范围确定了,根据相关-的成本计算规则,成本也就初步确定了。这也是成本控制的关键,是以后的成本基准线。对于建筑工程来说开始的项目招标书、投标书、工程图纸等都是确定工程范围的依据。

1.2、项目范围管理的方法以及对成本控制的影响

项目范围管理的基本内容包括:范围计划编制(planning)、范围定义(definition)、范围核实(verification)、范围变更控制(changecontrol),其中相对成本控制最为重要的是范围定义和范围变更控制。范围定义的输出关键是工作分解结构(WBS),即根据项目目标将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目,以确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素,它是项目团队在项目期间要完成和生产出的最终细目的等级树。工作分解结构(WBS)是下列工作的基础:确认整合协调;确认时间和进度;确认风险和决策影响;确认本项目组织结构;明确项目成本构成和总成本;明确工作包矩阵;确认工作方法和编制会计说明;确定项目的质量构成和制订质量基准;制订沟通计划的依据;制定采购计划的依据等。以上各部分都与项目的成本即工程总造价密不可分,因此WBS就是成本控制的基础。

根据WBS结构图,制定出每个工作包的资源需求,如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费,根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算(costestimating)和成本管理计划。在进行成本估算时,可根据WBS采用类比估算(analogousestimating)、参数模型(parametricmodeling)、自下而上(bottom-topestimating)的成本估算方法。与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差,它从资金的角度反映了项目的范围,并运用范围的管理方法来间接地管理成本,两者相辅相成,互相制约,同时构成项目计划的一部分。

根据工作分解结构编制出成本估算(costestimating)后,还应再次根据WBS以及风险管理计划编制出成本预算(costbudgeting),即将项目总成本中的各个要素分配到工作分解结构中适当的工作包中,并为每个工作包建立总预算成本(totalbudgetedcost,TBC)。建立TBC的方法也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本预算就是成本控制的关键输出-成本基准计划(costbaseline)。成本基准计划是按照时间分段的预算,用来测量和监控成本绩效,它的表示形式就是我们熟悉的S型曲线,其中横坐标表示为时间。成本基准计划是挣值分析的基础,也是成本控制的基础,同时也是进度、范围控制的基础。通常在建筑工程项目的管理中,大多数管理者只注重进度、范围、成本的分别管理,而忽视了项目各个方面的有机结合和综合管理,没有注意到在进行成本管理同时也反映了范围、进度的偏差。

范围管理的另一个重要过 程是范围变更控制。范围变更控制就是对造成变更的因素施加影响,确定范围变更是否已经发生以及变更发生时,对变更进行管理。此时范围的变更管理不单纯地涉及范围变更,它会引起一系列项目内容的变更,包括进度、质量、成本等项目目标。一个项目的范围计划可能制订得非常好,但是想不出现任何改变几乎是不可能的。变并不糟糕,糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的,比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更,在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。-规范和掌握了范围变更管理,则是抓住了影响项目目标的源泉,同时也就能有效地进行成本控制。依据范围变更的程序,及时掌握由此引起的成本变更,从而全面控制工程造价,而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理。

2、项目时间管理在工程造价中的应用

项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理。对于现代建筑施工企业,项目经理比较注重施工项目的工期、进度,按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝。但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。项目造价和工期是一对基本的、紧密相关的要素。在项目管理中,“时间就是金钱”是一条颠扑不破的真理,因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果。对于项目管理而言,不考虑工期对造价影响的造价管理方法和不计成本代价的工期管理方法都是不科学的。因此应该开展项目工期与造价的综合管理运用。这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度,-必须同时考虑项目的造价因素。根据项目管理研究给出的一般规律,项目工期与造价的关系呈图1线条所示的“S”曲线关系。

图1中给出的3条“S”曲线分别表示3种不同方案的项目工期和造价指标的情况。其中P1方案的工期短(T1),但是造价高(C1);P2方案的工期长(T2),但是造价低(C2);而P0方案的工期与造价则是介于P1和P2两个方案之间。因此在确定与控制项目造价的过程中,必须根据项目的实际情况做出选择。例如,若项目急需且企业能够承担,就可以选择P1方案;反之则应该选择P2方案。从工期成本控制上要效益,如何处理好工期与成本的关系,这是施工项目成本管理工作中的一个重要课题,即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。

美国国防部提出的“造价/工期控制系统规范”和已获价值管理方法是综合控制项目工期与造价的一种先进方法。美国着名的项目分析师Abba教授对已获价值变量的定义是:“已获价值就是将项目已完成的作业和未完成的作业的计划价值和实际价值进行比较所作出的一种度量。”由此可见已获价值变量实际是一个表示已完成作业(项目工期进度)价值大小的中间变量,其公式如下:

已获价值(挣值EV)=实际完成作业量×已完成作业的预算造价

根据美国《项目管理体系指南PMBOK(2004)》:SV=EV-PV,其中:SV表示进度偏差;EV表示已获价值(挣值),即在即定时间段内计划活动或WBS组件的实际完成工作的预算费用;PV表示计划价值,即到即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。当SV>0表示进度提前,SV<0表示进度落后。如果SV偏差过大,则应该审核进度是否偏离了计划的可控范围,此时的过渡赶工是否引起了成本的大幅度增加,成本是否已经偏离成本基准计划及控制范围,由此应该实施成本变更控制以及进度变更控制,采取纠偏措施,及时控制工程造价。因此进度由费用反映,同样通过进度偏差了解掌握成本的变化,集成考虑工期和成本的管理,综合控制工程造价。

3、项目质量管理在工程造价中的应用

3.1、项目质量管理的目标以及质量成本的概念

项目的质量是项目成功因素中又一个重要环节。保证质量是企业信誉的关键。但产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。根据PMBOK的观点,质量管理的目标是满足规范要求和适用性,不要镀金膜(NOGolden),满足双方一致同意的客户要求。因此无论质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。质量管理包括质量计划编制、质量保证、质量控制,并在其中提到了质量成本的概念。质量成本是为了保证工程质量而发生的工程成本。质量成本分为预防成本(prevent)、鉴定成本(appraisal评价,目的是确认质量和过程)、故障成本(failure,纠正错误引起的成本),故障成本又分为内部费用和外部费用,它们之间的关

总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和,其最低点K即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使三类质量成本的综合达到最低值K.由图2可知,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉作用,必然能找到一个质量成本最低的理想点K,而这个点就是我们控制工程造价的准则。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系,即质量故障费用(内、外部故障损失)、预防费用和鉴定费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。决不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下,以合理的造价提供适用的产品,这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。

3.2、项目质量与工程造价的集成管理方法

项目质量与造价的集成管理控制需要借助于价值分析的方法,通过对项目产出物的价值分析,最终确定出能使企业获得最大价值的项目质量和造价的集成计划。项目质量与造价的价值分析方法包括下述内容。

首先根据价值原理有公式:V=F/C

其中:V表示项目产出物的价值;F表示产出物的功能;C表示产出物的价格或成本。因为任何项目产出物的质量都可以产出物的功能(F)来表示,所以通常项目产出物的质量与功能是等价的,所以这里的F也可以理解为项目产出物的质量(或项目本身的质量)。

根据上述公式和分析可知,项目产出物(或项目本身)价值的增加,可以通过增加项目产出物的功能、降低项目造价两种基本方式,以及由这两种基本方式派生出来的其他各种方式实现。例如,同时降低功能和造价,但是功能降低的较小,造价降低较大;或者同时增加功能和造价,但是造价增加较小,而功能增加很大。这些都是提高项目价值的方法,也都是在项目质量与造价综合控制需要遵照和采用的方法。运用这些方法综合考虑和安排项目质量与造价,即可确定出项目的经济质量指标和项目的合理造价指标,然后就可以合理的确定出与质量相符合的工程造价了。

4、项目全要素的集成管理

上面讨论了项目的范围、工期和质量对造价控制的影响,但是项目管理不能分别孤立地、单独地对项目范围、工期、造价或质量进行管理,因为一个项目的范围、造价、工期和质量是几个直接关联和相互作用的相关要素。项目范围的变更是影响项目工期、成本的重要因素;项目工期的提前或滞后会对项目的造价带来直接影响;项目质量的高低会给项目造价造成直接的波动;而项目造价的多少更是会直接影响项目的工期和质量。所以项目管理必须同时对项目范围、工期、造价和质量进行全要素的集成管理。

根据挣值原理:SV=EV-PV;CV=EV-AC,借助已获价值(EV=实际完成作业量×已完成作业的预算造价)这个中间变量就可以得到有关项目工期、质量和造价相互影响所造成的偏差信息,分析项目工期、造价和质量的计划完成情况,也就可以预计项目现状对于未来发展的影响并依此去开展有效的项目全面集成控制。

总之,项目的特性要求其管理必须采用全面集成管理的方法。但是我们现有的项目管理方法存在着工期、造价和质量管理割裂的问题。如果要提高项目的绩效和项目产出物的价值,有效控制工程造价,就必须深刻理解项目各要素间的约束和集成关系,片面的就成本来管理成本,是无法真正有效的控制工程造价,只有采用全要素综合管理的方法,有效运用项目管理技术以及挣值原理,区分并获得各要素相互影响的信息、制订纠偏措施并对项目进行有效的控制,这样才能真正达到项目管理的目标:以最低合理的价格为客户提供满意的合格产品,并且自身获得最大的利润。

浅谈如何有效控制建筑工程造价的措施

工程造价管理的目标就是利用科学管理方法，合理确定工程和有效控制造价，以提高施工单位的经营效果。

一.前期的工程造价的有效性控制措施目前，在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，已经由以往的“指令性任务”变成厂施工单位通过竞标而产生的工程。

并且结合本单位自身的特点，再加上可以争取达到的先进水平来确定合理而有利于中标的造价，同时一定要符合招标文件中的有关条款，尤其是评标办法，这样可以增加中标概率。

二.施工前的造价控制

（一）加强合同管理。施工合同是办理竣工结算、拨付工程款及处理索赔的直接依据，也是工程建设质量控制、进度控制、费用控制的主要依据，是双方明确各自“责”、“权”、“利”关系并受法律保护的文件。

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低上程成本，提高经济效益的有效途径。施工合同的内容涉及到工程造价、材料供应、签证变更管理、工程价款的支付以及竣工结算的方式等等，诸多条款最终也都反映和表现为工程造价，因此项同施工合同管理的时间范围应从合同淡判开始至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。

（二）要根据设计图纸、施工规范和验收标准、现场情况、本单位自身状况等编制一套切实可行的施工方案，作为工程施下的行动纲领。

一个好的施工组织设计能将人、材、物进行合理配置，既能减少施工企业的成本，又能降低建设单位的投资，缩短施工工期，降低社会成本。

（三）预算人员应按照图纸做出详细的成本预算，分析出人工、材料、机械的各种含量，并且要与中标预算进行对比，制定出该工程的人、材、机成本目标，实行有目的地控制成本。

三.施工中的造价控制

（一）加强施工管理。

也就是要选择技术力量强、有较高的信誉、能保证工期的施下队伍，并且要避免层层转包工程费用被层层剥皮的现象发生，这也是保证工程质量的基础工作。

（二）加强质镀管理，控制返工率。在施工过程中，要严把质量关，始终贯彻公司既定的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责。加强施工工序的质量自检和管理工作，真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质最通病，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

（三）要重视现场签证及施工索赔。现场签证是合同外变化施工内容的文字记录与调整结算的依据，是施工阶段造价管理的重点，也是影响工程造价的关键因素。施工索赔是利用经济杠杆进行项目造价管理的有效方法，也是项目管理的重要环节，更是挽回损失的莺要手段。工程造价管理人员必须与施工技术人员以及材料和机械人员等紧密配合，以经营管理为核心，以节约成本为目的，善于发现可以索赔的因素，如实做好工程量的统计工作。

同时应熟悉招标的书和合同文本中的规定，善于抓住索赔机会，维护自己的合法权益；作为施工企业，不一定期望每一次索赔都获成功工日，不应该放弃任何一次索赔机会，同时要注意索赔的程序和有关资料的整理，如设计变更、赶工、不可抗力；合同以外的工程最均应要业主和监理进行及时的认证工作，这就要求现场技术人员要有高度的责任感和使命感，做好施工现场记录，随时以书面形式向施工监理单位提出索赔意向和索赔方案，为日后的索赔工作创造出有力的证据，以力求结算时索赔成功，并为自己争取到合理、合法的利益，避免与业主、监理等相关单位出现扯皮现象。

四.加强施工单位在竣工结算阶段的造价有效控制

（一）竣工资料的收集工作。包括设计图纸、设计变更、现场变更、设备清单、材料及设备的采购发票等。

（二）竣工资料的认定工作。

由建设单位、监理公司、施工单位共同做好竣工资料的定。经过项目管理的工程，应由建设单位的现场管理人员、造价管理人员及施工单位有关人员共同认定，以确保竣工资料的准确、可靠，从而更好地维护双方的利益。

（三）竣工决算是最关键的一项工作，施工单位造价管理人员工作中必须坚持深入施工现场，了解工程变更内容的具体做法，熟悉工程变更增减工程量情况，分析合同的范围变化和工、料、机的价差，以及施工期间政策性费用增加项目，同建设单位根据实事求是的原则进行编制与核对，力求实现自己的成本目标。

项目管理的发展怎么样？?

1.工程项目管理的内涵、目的和任务 工程项目管理是项目管理的一类,其管理的对象主要是建设工程.工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现. 工程项目管理的目的就是在保证质量的前提下,加快施工速度,降低工程造价. 工程项目管理的主要任务是安全管理、投资控制、进度控制.我国仅在大型的跨国工程中略有应用,与国外的管理技术相差甚远.能准确的获得工程项目的相关信息可以让管理者快速的做出正确的决策,我国工程中的科学化、信息化、技术化的工程项目管理模式是一大弱点,现阶段我国的工程管理处在一个杂乱无章的管理模式中,没有科技的管理系统. 2.4工程项目管理的范围小 我国工程建设程序一般包括建设项目从设想、选择、评估开发工程管理软件,并且在实践中应用,进而做到推广.在工程项目管理中计算机的引入是一巨大的进步,大量的工程数据通过计算高效、有序、系统的编排,使庞大的管理项目进行了总和,这样的管理有助于准确快速的调动管理资料,而且方便快捷.例如需要一个项目的报表,计算机能准确、规范的绘制出来. 3.3加强工程项目的计划管理 工程项目管理可以分为三层含义:第2011年1月4日-项目管理的发展及特点目录 小结论文大纲 项目,“是为生产某一独特的产品或... 项目管理是指项目管理者在有限资源的条件下,运用系统理论和方法,对项目涉...项目管理方法的产生与引进 早在20 世纪初,人们就开始探索管理项目的科学方法.第二次世界大战前夕,横道图 已成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具.横道图又名条线图,由HenryLGantt 于1900 年前后发明,故又称为甘特(Gantt)图.甘特图直观而有效,便于监督和控制项目 的进展状况,时至今日仍是管理项目尤其是建筑项目的常用现代项目管理体系的引进与推广 1982 年,在我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水电站饮水导流工程中,日本建筑企业 运用项目管理方法对这一工程的施工进行了有效的管理,取得了很好的效果.这给当时我国 的整个投资建设领域带来了很大的冲击,人们确实看到了项目管理技术的作用.基于鲁布格 工程的经验,1987 年国家计委、建设部等有关部门联合发出通知

BIM5D技术在施工管理中有哪些应用？

BIM5D作为以BIM平台为核心的五维建筑信息模型，不仅在模拟动态施工，进度管理和成本造价等方面实现了实时监控，还减少了施工变革和工期，节约成本，保障了工程项目的有效实施。在招投标阶段，【圭土云】的专家可以通过BIM5D技术对工程建筑模型化管理，从而对投标单位的施工经验和实力做出初步评估。

工程项目经理需要一些什么样的素质？

项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1.合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

3.项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4.项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5.项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。

总之项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。工程项目提成分配：我们是专业的工程公司，其提成方式为工程毛利的10%~25%(商量后定)之间，具体根据项目的合同额和项目的预期毛利润额来规划提成比例。

工程实施完工后，按四种情况进行确定项目组的项目提成：

1.工程管理混乱，没有完成合同的内容或不能按期完成合同内容并对公司形象、声誉造成不利影响的，如可能的情况下及时更换项目经理，并对原项目经理进行调离和罚款等处罚。

2.工程全部完成，但管理较乱，给业主印象不好的，不享受提成。

3.保质保量按合同要求完成合同内容，并基本达到预期毛利润额，充分维护公司利益和形象，得到业主认可的，按项目开始时规定的提成比例进行提成。

4.超额完成合同内容，并很好的协调各方关系，为公司赢得客户，并提高了毛利润额的，除按项目初期规定的提成比例进行提成外给予一定的经济奖赏。

工程项目经理的职责有哪些？

项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1.合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

3.项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4.项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5.项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。

一.认真贯彻执行《建筑法》、《合同法》和国家有关劳动保护法令和制度以及公司的安全生产制度。贯彻“安全第

一.预防为主”的方针，搞好安全防范措施，把安全工作落到实处，在各种经济承包中必须包括安全生产，做到讲效益必须讲安全，抓生产首先必须抓安全。

二.全面负责本工程的一切事务，认真熟悉施工图纸、编制施工组织设计方案和施工安全技术措施，建立统一规格的“八牌一图”。

会同项目部相关人员精选强有力的施工队伍，编制工程进度计划及人力、物力计划和机具、用具、设备计划，做到文明施工。

三.制定适合本工程项目的管理细则、方案及措施，组织职工按期开会学习，合理安排、科学引导、顺利完成本工程的各项施工任务。

四.认真履行《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益。

五.根据本工程施工现场情况合理规划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地。

要求布局合理、经济。

六.编制本工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计划表。

七.和工地相关管理人员一起商订、制定和签订本工地的单项工程承包合同、材料进购合同、劳动合同及零工的处理商定。

八.安排、搞好分项总承包的成本核算（按单项和分部分项）单独及时核算，并将核算结果及时通知承包队的管理人员，以便及时改进施工计划及方案，增创更高效益。

九.及时向各班组下达施工任务书及材料限额领料单；认真记录好项目经理台账。

工程造价这个专业是干什么的

建筑工程造价是指工程建设所需要的全部建设费用，又称建设项目总投资。它指从工程项目的可行性研究(含预可行性研究)，直至项目竣工交付使用所花费的全部建设费用之总和，其中包括建筑安装费用(又称建安工程造价)、设备(工器具)购置费、建设其他费用以及贷款利息和投资方向税等。