全面预算在铁路运输企业成本控制中的应用

近年来伴随着铁路运输企业的快速发展，其财务管理的重要性越来越突出。全面预算管理作为一种有效的管理手段，在铁路运输企业成本控制中的应用十分必要。由于铁路运输企业具有点多、线长以及作业流程复杂的特点，这就要求运用全面预算管理，能够将各种管理手段结合起来，将不同的利益关系统一在系统的利益机制下，提高铁路运输企业管理效率，提升管理水平。实现全面预算管理不仅体现出管理的有序性以及前瞻性，同时也体现了战略性以及系统性的管理。

一、全面预算及其在铁路运输企业中应用的必要性

全面预算是以企业经营目标为中心，通过对业务、资金以及信息的整合，进而明确以及适度地分权与授权，实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻等一系列的综合管理系统。全面预算管理具有战略性、动态性、开放性以及类似性的特点，是一种集系统化以及人本化的现代企业管理模式。铁路运输企业中应用全面预算的必要性主要体现在以下几方面：

（一）满足市场经济发展的要求

当前铁路企业正处于转型时期，即由生产型企业向市场效益型企业转变。铁路运输企业的目的是为实现最大的经济效益，作为一个市场化企业，加上铁路运输市场具有不确定性，致使铁路运输企业必须实现全面预算管理，进而为了适应复杂变化的市场要求。

（二）满足和谐铁路建设的要求

我国铁路建设推行和谐铁路建设，该工程要求全面协调各项资源。铁路运输企业一旦调整生产力布局，就会直接性地增加企业管理难度。鉴于此种现象，必须采用全面预算，对其进行控制以及管理。通过实现全面预算管理，进而解决各基层站段、班组与铁路局以及部门乃至车间一致性的问题。另外应用全面预算管理，无论从内容或者形式上，都能够较好地满足铁路和谐发展各个方面的需求，创造良好的经济效益。

（三）满足现代企业基础性管理制度的要求

近年来伴随着铁路体制不断改革，对企业内部的管理结构带来了巨大挑战。长期以来我国铁路运输企业所实行的现代管理体制为三级管理模式，即铁道部到铁路局到基层站。在这三级管理中，最为重要的管理中心是基层站。在基层站实行三级核算，即站段到车间到班组。要想实现三级核算管理，必须有一套完整以及科学的管理方法，才能够使铁路运输企业中各个部门完成总体目标。这就要求必须实行全面预算管理，各个部门必须协调发展，相互合作，达到推动铁路运输企业发展的目的。

二、全面预算管理下铁路运输企业成本控制存在的问题

铁路运输企业成本控制中应用全面预算管理，尽管做了大量的工作，同时也取得了一定的成效，但是对于正处于经营管理全面改革的铁路运输企业而言，其成本控制管理还存在一些问题，体现在以下几方面：

（一）成本控制方法较为落后

长期以来我国铁路运输企业所推行的管理体制是一种粗放型的管理。每年根据铁路运输企业成本水平法下达很多成本计划，多数情况下，这些成本计划缺乏一定的科学性以及指导性，加上操作性不强，使得经济效益较低。铁路运输企业被动的实行成本计划静态控制，而不能够主动地实现动态管理，最终使得成本逐年增加。

（二）预算分析不够健全

长期以来铁路运输企业在成本预算上不够健全主要体现在以下两方面：其一，重视分析成本结果，忽视发生结果的过程。在分析原因的过程中，注重客观原因而忽视了主观原因。其二重视控制生产成本，忽视营销成本以及服务成本的控制。

（三）预算缺乏协调性

缺乏协调性主要体现在：其一，部门之间的协调性极差。尽管各个部门之间都在编制预算计划，但是大多是各自为政，并没有统一的目标以及规划，使得铁路运输企业全面预算的协调性比较差；其二，没有一套科学完整的指标体系。在实际的操作过程中，重视周转量指标，忽视了投资以及工资等指标，使得指标之间缺乏协调性。

（四）预算缺乏战略性、系统性以及透明性

在实际的工作中，大家往往关注的是上级的考核指标的完成情况，忽视了其他指标。同时为了完成整体目标，进而采用不规范的手段（工资列不足、多经收入冲减），这样一来，就导致了固定资产管理失去了控制，缺乏战略性以及系统性，很大程度上降低了企业的管理水平。另外一方面预算的调整不够透明化，同时也不科学，使得预算管理不畅。

（五）缺乏有效的考核以及激励制度

企业预算目标无法较好实现的原因之一就在于没有有效的考核和奖惩措施。在铁路运输企业全面预算管理过程中，通过预算标准来对责任人以及单位进行整体考核，将考核结果与奖惩相结合。但是在实际的操作过程中，大多强调客观因素，而忽视了主观因素对绩效的影响，进而使得这种考核往往流于形式。同时考核方在考核过程中往往夹杂着个人情感，或者奖惩措施落实不到位，使得铁路运输企业的预算管理缺乏有效性。

三、铁路运输企业成本控制的改进措施

面对着日益激烈的市场竞争环境，必须建立科学以及合理的全面预算管理体系，进而增加产量之间的关系，增加运输收入，提高经济效益。因此应对铁路运输企业成本控制的措施主要体现在以下几方面：

（一）制定科学合理的预算成本目标

成本预算目标应切实合理，将合理性与现实性两者有机结合起来，促使各个责任主体改善生产经营管理水平。铁路运输企业财务部门需分解成本目标，逐层分解，进而按照会计科目进行细化，明确职责，形成统一的预算成本计划，最终提高预算管理水平。另外将市场机制引入到成本控制中，通过市场机制实现铁路运输企业的盈利。改变传统的粗放型生产模式，向精细化生产转变，达到提高劳动生产率以及经济效益的目的。

（二）树立全员成本控制意识

首先让全体人员了解铁路运输企业的经营现状，根据盈亏目标细化成本控制，将少数人的成本控制转变全体员工的成本控制，从每一件小事做起，增加收入，以及增加支出。其次明确职责。让每一位员工都清楚了解自己的职责，将责任成本目标完成结果与奖惩相结合起来，切实树立成本控制意识，正确认识成本与经济效益之间的关系。最后定期或者不定期进行成本考核，不断从考核中研究成本管理的方法，创新管理手段，树立当家理财的管理理念，控制各项支出，最大限度提高铁路运输的经济效益。

（三）加强成本预算过程中的监督

由于编制全面预算不仅是全面预算管理的基础，同时也是事前管理职能的重要组成部分。为此应全面发挥预算监督职能，对于全面预算管理过程中所出现的问题以及突发情况，实时监督，及时解决问题，确保各项预算目标顺利发展。

（四）建立科学以及全面的考核体系以及奖励机制

通常情况下考核指标主要分为四类，分别为预算编制、预算执行过程、预算调整以及预算执行结果。其中预算执行结果是重要指标，又分为定量指标与定性指标。对其人员进行考核时应根据铁路局全面预算管理指标体系以及生产单位的性质进行考核，确定与责任主体相对应的考核体系。同时还需要建立一定的奖惩制度，它是维持成本控制的主要因素，将考核人的成绩以及奖惩关系明确化，最终促进铁路运输企业成本控制的有效管理。

浅谈如何促进全面预算管理制度在企业管理中的应用

随着市场经济不断发展，大多数企业借鉴国外的管理经验，摸索运用预算管理方式，在探索、实践中全面预算管理制度在我国逐步建立。国家经贸委、财政部颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》明确了全面预算管理的地位，有力推动了企业建立并实行全面预算管理制度。

2.有效防范财务风险，促使企业规范运作降低和回避财务风险是财务部门的一项重要工作。财务预算作为全面预算的一部分，其核心是现金预算。通过对现金持有量的合理安排和运作，根据资产运用水平决定负债的种类和结构，使企业保持较高盈利水平。

企业要回避财务风险，就必须努力搞好财务预算，预测未来现金流量，尽早统筹安排，确保现金链畅通。充分考虑财务风险对生产经营活动的影响，通过预算合理安排好资金使用，根据应收帐款回收情况和生产情况合理预测，可规划付款日与企业未来现金流量，降低企业流动资产的拥有量，减少不必要的长期融资，抑制现金滥用，达到有效降低财务风险的目的。

3.有利于加强考核，促进激励机制实施。

全面预算是生产经营计划数量化和货币化的体现，为进行业绩评价提供了基础和标准，便于对各部门实行量化的业绩考核和奖惩措施，通过实施考核和奖惩措施能激发员工的积极性、主动性，促使企业顺利完成预算任务，实现经营目标和发展战略。

二.扎实推行全面预算，实现企业发展战略

1.建立组织机构，加强沟通协调，发挥预算管理成效为切实发挥全面预算在经营管理活动中的作用，必须健全组织机构，在预算编制、执行和评价中发挥应有作用，预算管理机构应包含预算决策机构、编制机构、执行机构，通过交流、协作、制约，达到合作、制衡的目的，充分发挥预算管理在经营管理过程中的作用，规范经营费用和管理支出，降低生产成本，增加经济效益，从而增强单位竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。同时要强调的是预算编制是全员参与的活动，是全方位的整合管理的系统工程，它需要反复研究，综合平衡各方利益。

在预算编制中先急后缓、统筹兼顾、量入为出，以企业年度发展目标为基础，以经营方针、目标利润为前提，以销售预算为起点，层层分解，自上而下、自下而上编制预算。

2.规范并细化全面预算内容。作为对单位经营和管理费用全面规划的预算，应包括以下内容：销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、现金预算和总预算。可选用弹性预算、滚动预算、概率预算等方法，围绕资金管理收支两条线的理念，将生产经营活动涉及的各个环节和方面全部纳入预算管理范围，尽量做到每个环节疏而不漏。

预算编制时每一收支项目的数字指标必须依据翔实、确凿的材料，根据发展规律，进行严密计算，不能凭主观意识随意编造。

3.全面实施财务预算管理 财务预算是指为适应经济发展的要求，企业根据生产和发展特点及对市场信息的分析，提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管理活动从被动应付和机械算账转变为事前控制和科学理财，对提高经营管理水平，加强财务监控，提高经济效益有着积极的作用。通过设定预算管理体制，发挥预算部门和责任单位的作用，对预算期内全部投入产出所对应的收入、成本、费用逐级编制预算，分级控制并进行严格考核，从而实现企业经营目标。这样使财务管理事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制，实行全员、全过程和全方位控制，形成内部控制网络，横向到边，纵向到底，逐点联动，使经营活动始终处于有效的控制状态。

4.建立控制标准，强化成本管理 成本是决定竞争能力和盈利水平的重要指标，是影响经济效益的关键因素，是预算控制的重心。实行预算管理应把成本控制作为提高经济效益的主要途径，建立以成本控制为手段的管理制度。目前部分单位存在一些该计提的不计提、该分摊不分摊以实现企业短期经济效益，粉饰经营业绩的现象，这造成了企业潜亏隐患，长此以往单位会陷入资金周转困难，难以为继的境地。因此必须重视成本预测，编制合理的成本预算，通过宣传教育，使每个职工认识到降低成本是提高经济效益、求得生存发展的重要突破口，同时加大考核力度。

同时建立有效的考核激励机制，对各部门和责任人成本控制情况进行考核，结果与部门和个人的政治待遇、经济利益相挂钩，以激发员工参加成本控制的热情，促进成本的降低，从而增强经济效益，实现经营管理目标。

5.确保预算的严肃性和权威性。在经营管理过程中要切实维护预算的严肃性和权威性，将预算层层分解到各分厂、车间、部门、落实到每个员工和每道工序，使大家围绕预算目标，为实现生产经营目标而努力。

同时必须根据规定，由总经理具体负责将月度、年度各预算项目实际发生值与控制计划值差额控制在较小范围内；如遇特殊情况、突发事件导致支出超出年度预算、月度预算差额控制比例的项目，须由开支部门提出书面申请，并经原批准机构审议通过后实施。

谈谈全面预算管理在现代企业中的作用

谈谈全面预算管理在现代企业中的作用 全面预算是对企业各种经营活动的量化，是对企业战略目标的具体规划。通过一系列的预测和评估，全面预算对企业的各个部门，各种资产设置科学合理的数据， 摘要： 全面预算管理，是指企业对一定时期内的经营、投资、财务等与企业价值相关的各项经济活动所做的总体安排，是对企业整体战略发展目标和年度计划的细化。

关键词： 全面预算管理;现代企业 20世纪20年代，西方的一些企业由于盲目生产，导致了大批商品货物的挤压，致使企业迫切的需要有计划的按照市场需求进行生产，于是，企业开始运用预算管理的部分职能进行企业管理。由此“预算”便应运而生。随后在20世纪80年代，科学技术的发展，社会生产力大幅提高，为了进一步降低成本，提高企业的竞争力，出现了更多关于预算管理的理论，而欧美国家则开始广泛推行实行。尤其是在通用，西门子等一些老牌企业的成功运用后，全面预算管理开始在各国的企业和公司间建立起来。

至此预算管理从理论发展成一个综合管理体系。全面预算管理，是指企业对一定时期内的经营、投资、财务等与企业价值相关的各项经济活动所做的总体安排，是对企业整体战略发展目标和年度计划的细化。企业运用全面预算管理的理论，凭借其职能，进行管理控制，提高企业的资源利用效率，提升了企业的经营成果，帮助企业实现其战略目标。

其中全面预算管理的“全面”不仅仅是涉及企业的业务预算、投资预算、筹资预算以及财务预算等企业活动，还强调在企业运营中所开展的事前、事中和事后的“全过程”管理，除此之外，还要求“全员”参与全面预算管理。我国财政部于2010年出台《企业内部控制应用指引第15号全面预算》，而后又颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。随着全面预算制度的不断健全完善，全面预算为企业带来的经济效益和社会效益也日益显著。

一.全面预算管理的作用 第一，有利于企业提高资源利用效率，实现长期规划。全面预算是对企业各种经营活动的量化，是对企业战略目标的具体规划。通过一系列的预测和评估，全面预算对企业的各个部门，各种资产设置科学合理的数据，从而整合优化企业的资源，使企业的资源得到更加合理的配置，使企业能够实现年度安排，从而使得企业能够完成其长期规划。

第二有利于部门间协调合作，提高运营效率。全面预算管理要求全员参与，要求企业内的各部门，各单位以及各个工作人员都要积极参与到全面预算的制定和实施过程中，这不仅有利于加强企业各个部门的沟通协调能力，还将有利于调动所有人员的工作积极性，同时也有利于提升管理水平。第三有利于提高企业的经营业绩和管理水平。由于企业在年初已经制定了具体的预算目标，并将具体责任落实到各个单位和个人，这将有利于分清责任，大大减少了“搭顺风车”的现象，也就使得各个预算单位都朝着既定的目标来完成自己的业绩。

尤其在预算执行过程中，通过把预算的执行情况与预算目标相对比，分析其中的差距，则将会大大提高各个职能部门的工作效率以及工作能力，相应地，企业的运行效率也会大大提高，这将使得年末企业的经营业绩大幅上涨。第四有利于规避经营风险。通过实行全面预算管理，企业在从事各项经营活动时，由于已经有了具体的预算目标，故而在具体开展业务活动时，会更加具有计划性和目的性，这样就会可以大大减少由于盲目进行投资决策而带来的风险。而通过对财务预算指标利用，可以预测企业未来的现金流量，从而合理的安排资金周转，避免出现资金流断链的情况。

二.全面预算管理的问题 第一，对全面预算管理缺乏系统性理解。由于上市公司的资产负债表日需要出具年报，而且需要经过注册会计师的审计，而且关注企业的人士也大多重视企业的财务报表，这就导致了在管理层的概念中财务数据更为重要，从而忽视了非财务数据;而在企业的各个职能部门如生产部门，则会关注产品的生产数量，质量等，忽视企业的战略目标，对企业的战略目标并无了解。第二预算编制环节存在问题。在编制全面预算时，由于所提供的数据是对未来的预测，具有一定的不真实性，且可能存在脱离实际的风险，而且全面预算的编制，主要由财务部门或者计划部门完成，可能会由于企业的特殊性，对企业的业务认识不全面等，出现编制效率低，编制难度大的现象。

由于缺乏法律方面的制约，企业在编制全面预算时采用的编制方法往往单一，如企业常采用的采用固定预算编制方法，这种方法会使得企业的预算指标不准确，未能考虑市场波动。企业在编制预算时，通常会采用自上而下的编制程序，由于管理层主要考虑的是企业的战略目标，可能会导致目标脱离近期规划。第三预算的执行监督力度薄弱。

预算的执行通常层层落实到各个预算单位，各个职能部门，各个工作人员在完成自己工作的时候往往缺乏长期规划，忽视企业的战略目标，而且各个执行部门往往会忽视对预算的事中控制，往往会过度关注财务预算和财务指标，而会忽视非财务指标。第四预算考评尚需完善。由于不同的企业在运营方面存在差距，因而实行的激励制度也不尽相同，但是大多数企业都是沿袭别的企业的奖惩制度，缺乏创新，这就会在一定程度上降低员工工作的积极性。

而且企业在实施激励政策的时候，往往会看重各个部门完成的财务指标的状况，并不会关注在一定期间内，该职能部门在非财务方面取得的成就，这就会给企业未来的发展带来很大的局限性。

三.企业如何应对全面预算的弱势 第一，加强企业对全面预算管理的理解认识，推动全面预算的执行。理解全面预算管理“全额，全员，全过程”的特性，分析全面预算如何在企业中进行运用，并进行相关知识的培训，使工作人员对预算管理的认可度增加，促进管理习惯的养成。第二制定合适的全面预算管理的'目标。

由于大部分企业采取自上而下式的编制程序，这就导致了预算的编制结果与实际数据的差距较大，而且可行性较低。因此企业可以实施自上而下与自下而上相结合的方式进行编制，这在一定程度上兼顾了企业的总体规划和具体目标的相结合，也考虑了预算指标的科学性和可行性。另外企业也可以结合根据历年的数据进行分析预测，在考虑市场环境的情况下，确定合适的预算目标。

第三提高全面预算的编制能力。由于企业缺乏专业的人员进行预算的编制，因此企业在编制全面预算时，大多采用简便单一的方法，这就会导致预算数据不准确。因此不同的企业面对不同的经营活动，可以采取不同的编制方法，也可以结合企业的实际需要，综合各种方法，如固定预算与零基预算相结合等。第四严格执行全面预算。

建立健全全面预算制度，对企业的预算管理形成一种法律制约，提高全面预算的编制效率以及执行能力，同时在预算执行过程中，对能够在预算过程进行实时跟踪分析的部门进行激励。另外由于市场环境瞬息万变，要对预算进行及时的更正调整，完善企业的资源配置。第五建立完善的预算考评体系。

不同的企业由于所经营业务的不同，应该拥有不同的预算考评体系。因此建立健全预算考评体系，对预算的考评结果进行奖惩，从而。

全面预算管理的作用是哪些

导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。 全面预算管理的作用是哪些

一.全面预算管理在企业管理中的作用 全面预算管理是企业对管理行为计划的进一步货币量化，具有规划、控制、沟通、协调、激励等功能。

2.通过预算平衡，有助于促进企业资源合理使用和规避财务风险 在当前经济环境下，任何一个企业的资源都是有限的，而企业面临的财务风险是时刻存在的。全面预算在平衡时，一般都会考虑企业现有资源和未来现金流量的确定性与未来到期债务之间的关系，通过预算平衡能够整合资源和安排好资金的应用，有利于企业提高资源利用效率，规避未来可能遇到的财务风险。

3.通过预算调整，有助于促使企业避免盲目行为，促进企业实现预算目标 预算的调整过程是企业内部组织围绕企业实现预算目标相互切磋，达成新的共识的过程。在预算执行过程中，企业内外部环境发生变化，往往会导致企业实际生产经营与预算目标发生不符的情况。实施全面预算管理，管理层会很快发现偏差，并通过预算调整及时纠正偏差。

因此预算调整不仅有助于企业避免盲目行为，而且能够凝聚全员的力量，促进企业实现既定预算目标。

4.通过预算执行，有助于促使企业增收节支，取得更好的经济效益 预算执行过程是企业管理水平不断提高和管理流程不断优化的过程，对预算执行情况进行分析能够增强预见性，而监督、考核与奖惩在一定程度上可以激励企业内部组织和员工完成工作目标，提高企业经济运行质量，促进企业获取更多的经济利益。

二.全面预算管理在企业应用中存在的问题 目前，我国大中型企业普遍采用了全面预算管理制度，并因此取得了快速发展。

在肯定全面预算管理功效的前提下，由于认识的片面性以及缺乏实践经验等原因，大都还存在一些误区，在实际中还存在许多值得引起重视的问题。

1.认识片面，员工参与度不够 全面预算管理是全员参与综合管理工作，其最高管理机构是企业的预算管理委员会，财务部门为企业内部组织提供预算编制的原则和方法，对各种预算数据进行汇总、审核，并作为预算管理委员会的日常办事机构牵头落实全面预算。 但在现实工作中，当提及全面预算管理时，多数人仍然认为是财务人员的工作，应该由财务人员独立完成，不懂得全面预算管理是集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算、费用预算、专项预算等于一体的综合行预算体系，更不懂得预算基础数据来源于企业内部组织。

因此做好全面预算管理还需要进行广泛宣传和发动，引导企业员工深度参与。

2.预算机制和体系设计存在缺陷 全面预算管理是一项全员参与的系统工程，在预算机制和体系设计上往往存在着过于简单或过于复杂的`两方面问题。过于简单势必造成预算管理信息失真或财务部门工作错位、越位，致使全面预算管理停留在财务预算管理层面，从而造成全面预算管理机制无法有效运行，甚至失去应有的作用。如果预算机制和体系过于复杂，那么必然带来繁重的预算指标计算、汇总，甚至重复，预算管理归口混乱，责任分辨不清，信息难以判断对错。

3.预算指标缺乏导向性 基于市场变化快的实际和受指标低、易于完成和测不准、推不动、督不严的思想影响，企业内部多数组织编报的预算指标往往还存在高定位、低指标的现象，提出的预算指标草案留有太大余地，给预算平衡带来困难，甚至误导高层管理者的决策，导致企业预算指标不需要经过内部组织努力就能完成，造成预算导向性作用下降和全面预算管理粗放，使预算管理的效果损耗于无形之中，失去全面预算管理应有的提升作用。

4.预算管理信息化水平较低 全面预算管理不仅信息量大，而且要求时效性强、准确性高。由于受信息化水平的限制，许多企业全面预算管理还局限于半手工半电算化状态，这样便给预算部门带来较大的人力浪费和预算后自行控制、分析滞后，甚至不准确等问题，不能保证预算管理的科学性。

三.强化措施，积极推进和完善全面预算管理 先进的管理理念是实施全面预算管理的基础，良好的信息技术手段是发挥全面预算管理作用的保障。

做好全面预算管理，需要进一步强化工作措施。

1.不断强化全员全面预算管理理念 做好全面预算管理，必须强化全员全面预算管理理念：

一是高层领导应对实施全面预算管理的重要性有深刻认识，从思想上重视和支持全面预算管理工作，把全面预算管理作为企业管理的重要手段抓紧抓好;

二是教育引导员工正确理解全面预算管理的内涵，让全体员工明白，在企业利益共同体内，不能为了局部利益影响企业总目标;

三是加强对员工的全面预算管理知识培训，促使员工能够具备一定的财务知识和熟练掌握编制预算指标的基本方法，提高他们参与全面预算管理的积极性和责任感。

2.努力完善全面预算管理机制、体系 (1)健全全面预算管理机构，落实预算管理责任。实施全面预算管理，企业应设立由主要负责人担任主任的预算管理委员会，由分管财务的领导兼任预算管理办公室主任。

预算管理委员会全面负责组织协调，承担预算目标的确定，预算调整等决策和调控职能。预算管理办公室负责预算编制、执行和分析、考核与奖惩。企业内部组织设专(兼)职预算员，承担本组织的预算编制、上报和执行控制。

(2)建立全面预算管理制度体系。结合企业自身特点，积极构建一套完善、有效的全面预算管理制度体系，着力将全面预算管理制度化、程序化，促使企业日常经济活动在预算目标的引导下有条不紊地进行。 (3)完善预算体系。

健全以利润率为核心、以强化内部管理为基础、以寻求新的利润增长点为目标的利润预算、成本费用预算、投资预算体系。加强预算指标归口管理，积极推行零基预算、增量预算等编制方法，努力提高预算编制的准确性、科学性和可操作性。同时进一步细化预算执行的月度和季度分析工作，完善预算执行分析、反馈机制。 (4)加大预算控制力度，强化预算执行过程中的考核与奖惩。

在预算执行过程中，影响预算绩效的主客观因素很多，但最易忽视的问题是预算本身合理，科学，却因控制力度太弱，造成预算执行脱离目标。因此企业应对内部组织进行预算执行情况的考核与奖惩，及时堵塞管理漏洞，推动实现预算目标。

3.积极发挥预算目标的导向作用 预算目标是全面预算管理的第一要素，预算目标是否科学直接关系着全面预算管理的绩效，一是预算目标必须结合企业战略发展规划，综合考虑企业面临的现实状况，不能定得过高或过低;

二是正确确定预算编制的原则和方法，及早下达预算编制指导意见，引导企业内部组织提报的预算指标与企业总目标相一致;

三是注意对企业内部组织提报的预算指标进行充分的上下沟通，以便达成共识，确保企业资源的合理利用;

四是预算指标确定以后应及时进行分解，并细化到每个时段，每个组织和每个人，使全员在预算期内都有明确的目标任务，形成压力与动力有机结合的氛围。

4.切实提高预算管理信息化水平 信息技术是企业实现内部控制、提升企业管理水平的技术手段。预算管理信息化是内控发展的必然结果，提高预算管理水平必须从解决信息化水平入手。一是充分利用企业现已具备的计算机设备、人才和信息化应用能力等资源，构建统一的信息技术平台;

二是梳理全面预算管理风险控制点，建立信息化预算风险控制体系;

三是研发预算管理软件，探索用软件固化预算管理制度，实现会计核算、资金结算、预算管理系统的对接和数据运用，及时揭示和纠正生产经营中偏离预算的问题，推动全面预算管理上水平。

全面预算的案例

在过去10年间，国内涌现出一批全面预算管理方面的典型案例。有的荣登各大商学院的案例教材，有的被行业协会、媒体等给与荣誉称号。

2. 支付宝公司的全面预算 1）通过业务梳理，使财务计划工作体系化、规范化、精细化。

2）把全面预算预测编制、执行控制、分析、改进和提高的闭环管理模式，整合支付宝预算过程，构建全面预算体系。3）改善支付宝手工预算编制过程中在数据汇总、人员协调、版本控制、预算执行分析方面遇到的困难，支持多层级、多维度、大规模的预算编制工作，提高支付宝预算编制的质量和效率。4）搭建适应公司业务架构的元数据和数据架构，构建灵活、开放的预算系统，满足业务迅速发展变化需要。

5）构建符合阿里巴巴信息化架构规划的预算系统，实现预算系统与ERP、ABC等信息系统的元数据共享和统一管理。6）实现与FPA相关的财务核算数据、业务经营数据和预算数据的集成统一，完成与业务系统的数据共享和传递，从而使得财务分析师拥有一套稳定、高质量的数据。7） 提供各项功能灵活搭建各类分析报表，提升报表质量和效率。

形成完整的专业化预算执行分析体系，提高预算执行分析的及时性、准确性，为支付宝的经营管理提供依据。

3. 国家开发投资公司全面预算管理 作为一家投资控股集团，国家开发投资公司的业务范围复杂多样，包括实业、金融服务业、国有资产经营三大业务类型，涉及到煤炭、电力、港口、机轻、化肥、基金、保险等诸多业务领域。基于前期的业务设计基础，国家开发投资公司在预算管理系统中设计了“集团通用、板块通用、板块专用”三类预算模板，分别用于满足集团总部、各板块间及板块内的预算管理需求。

预算管理从业务预算出发，按照业务部门的专业条线管理内容，覆盖包括投资、人力资源、固定资产管理、资金预算、IT专项支出等业务预算，由业务预算形成财务预算指标的全面预算管理内容。同时预算系统内的组织架构体系覆盖了从集团总部到二级企业，以及三级投资企业的组织层级，体现预算管理的全面性、全员性及业务驱动性。另外在年度预算编制的基础上，国家开发投资公司根据管理需求的深入不断优化完善预算管理体系，先后实现季度滚动预测、预算调整、预算与实际数据的集成分析、预算控制、预算编制数据校验功能等内容，形成全过程的预算管理闭环。预算诠释全面预算管理是市场经济下的计划管理，是把企业的经营目标通过正式的、量化的形式来表述出来并概括出实现经营目标的具体步骤。

★ 全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行；★ 通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同；★ 全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；★ 全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险；★ 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流实现企业的经营目标。随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。

从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。全面预算管理的推行，能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。

可以说全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。全面预算管理可以使企业实现：◇ 把复杂的事情简单化： ◇ 把简单的事情标准化；◇ 把标准的事情表格化； ◇ 把表格的事情流程化；◇ 把流程的事情软件化； ◇ 把软件的事情图形化；指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化详细分为：预算编制；预算执行控制；预算分析、考评编制程序 企业决策机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标； 最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际； 各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算； 预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算； 经过总经理批准，审议机构通过或者驳回修改预算； 主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改； 批准后的预算下达给各部门执行。

编制方法按其出发点的特征不同，编制全面预算的方法可分为增量预算法和零基预算法。按其业务量基础的数量特征的不同，编制全面预算的方法可分为固定预算法和弹性预算法。按其预算期的时间特征不同，编制全面预算的方法可分为定期预算法和滚动预算法。

注意问题统一思想统一思想、营造全员参与的内部环境 预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。首先预算管理需要高层领导的重视和参与，否则，预算管理很难取得预期效果。其次预算管理需要各部门的密切配合。最后预算管理的成功需要全面提高财务人员素质。

尽管我们强调预算管理不仅仅是财务部门的工作，但预算管理的核心是财务管理，它不仅要求财务人员熟悉本身业务，而且要能将财务管理和生产、营销管理密切结合、使财务管理真正落实到每一个具体环节，这必然对财务人员提出更高的要求。预算管理夯实基础工作，严格贯彻预算要求预算管理是一项庞大的系统工程，基础工作对于预算管理的信息成本的高低有重要影响。预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。

企业各部门在生产、营销及相关的各项活动中，要严格地按照预算的具体要求，跟踪实施预算控制管理，及时反映和监督预算的执行情况。重要性全面预算是奋斗目标全面预算是各级各部门工作的奋斗目标。如销售部门的产品销售目标，生产部门的生产目标、管理部门的费用控制目标、财务部门的融资目标都会在预算中确定下来。全面预算是各级各部门工作的协调工具由于企业各级各部门因其职责不同，所定的目标往往会出现相互冲突的现象。

企业预算则具有高度的综合能力，它代表企业整体的最优方案，可以使各级部门的工作在此基础上协调起来。当企业的经营不断的发展和壮大时，全面预算便是各级各部门工作的控制标准。因为预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准，当实际状态和预算有了较大差异时，企业就可以从预算中查明原因以便迅速采取措施，合理安排经营活动。

当企业的经营取得明显成效时，全面预算就成为了各级各部门工作的考核依据。管理人员只要以预算作为考核依据，就比以过去实绩作为考核依据效果更好