全面预算下基层铁路企业成本控制现状

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。但是我国铁路运输行业作为全国计划经济成分最多的行业，其预算管理较一般行业有其极大的特殊性和不易操作性。本文着力探讨铁路运输企业在成本控制方面全面预算管理存在的问题及其改进方法，为基层铁路运输企业提供建设性意见。

一、基层铁路运输企业推行全面预算的必要性

（一）铁路企业经营管理的需要

铁路局的经营管理比较薄弱，运输生产中的资产使用效率不高，必须通过全面预算管理，进一步协调生产与经营，协调投入与产出，效率和效益的关系。

（二）铁路企业跨越式发展的需要

随着铁路企业跨越式发展的推进，内外部关系更为复杂，需要与供给的矛盾日益突出，必须通过全面预算管理进行综合考虑和平衡，实现人，财，物资源的协调统一。

（三）路局直管站段的需要

实行路局直管站段改革后，一方面铁路局面临管理跨度大，管理单位增多，管理难度加大的新情况。必须通过全面预算管理制度，调动路局，站段两端管理的积极性，实现路局，站段两级管理规范，协调和有序。

二、全面预算管理下基层铁路企业成本控制的现状

目前基层铁路企业推行全面预算管理以来，取得了一定的成效，但对于正处于经营管理手段全面变革过程中的铁路运输企业而言，其成本费用预算管理与现代企业发展要求还有很大差距，还有诸多需要改进的方面。主要表现为以下方面的不足：

（一）传统的管理体制抑制了企业健全成本管理机制的主动性

目前我国铁路实行的管理体制仍然是政企合一、大而全的生产管理体制，会计制度自成体系，财务管理高度集中，全路一本账，统收统分统负盈亏，经营管理通过每年下达收入、成本、利润等指标计划实行严格控制。产权关系虚置，抑制了基层单位自主经营的活力，使基层单位淡化了成本管理意识，造成了基层单位市场经济观念淡薄，使之难以从成本经营的角度研究思考问题并自觉强化成本管理。

（二）成本管理仍停留在计划经济阶段，方法陈旧落后

传统的管理体制推行的往往是一种粗放型的经营方式，重安全，轻盈亏。运输成本实行总量控制，计划考核补偿的分级管理模式，年年根据水平法下达“一揽子”成本计划，缺乏科学性和指导性。且操作性极差，考核成本总量，轻视实际效益。基层单位只能被动地按成本计划静态控制，而不能主动地对成本及盈亏目标实施动态管理，把获得利润的重点放在争取成本计划上，致使成本逐年增加。

（三）成本管理定位缺乏战略性

铁路企业预算的目的性不明确。现行的成本管理在企业内充当的是一个小小管家婆的角色，其目的和宗旨是通过成本核算为降低成本，节约费用提供有用的财务信息。实行全面预算管理，其目的就是为了提高管理水平，从而提高经济效益，把企业的各项资源控制在可控状态中，但实际上，大家往往只是关注上级的考核指标的完成情况，对于其他的指标不重视或重视不足，基层单位为了完成经营目标，采用不规范的手段和方法，如折旧不按规定计提，多经收入冲减等，导致成本基础管理，固定资产的管理失去控制，降低了企业的管理水平。

（四）成本管理条块分割形不成联动机制，企业整体效益降低

运输企业机构重叠，财力分散，各自为政，企业整体功能肢解，“联动机制”既无法联动也无法形成合力，成本管理很难从整体上得以加强，生产经营的导向是行政命令而不是企业赖以生存的市场，管理的意识和行为是被动和从属的，而不是自觉和自发的。从成本管理的领域来看，现行的成本管理往往只注重运输生产领域成本的管理，而对技术、流通、投资，劳动力等领域，考虑不多。忽视了外部环境对企业的影响，对外部的价值链更是视而不见，管理范围狭窄，缺乏全方位的考虑。

（五）成本存在不适用性、不注重价值链分析，偏向单一成本控制，即预算的分析不健全

企业成本管理的哲学是成本引导定价。这种定价方法的理论依据是价格应满足成本补偿和实现目标利润两个目的，这种方法虽然保证实现企业的目标利润，却忽视了市场的需求，导致定价不准。铁路大多数基层企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：重视生产成本的控制而忽略对营销成本，服务成本和后勤成本的控制；往往是分析客观原因的多，而对于自身没有查找原因；上下级之间的信息不对称，相互之间沟通和掌握的信息不准，不实等。

（六）成本管理意识不强，没有形成各级、各部门以及全体职工的自我控制意识

尽管成本控制工作抓了多年，但是有相当一部分人没有把成本控制工作和自己的工作挂起钩来，认为自己不是搞经营工作的，成本管理与自己无关，思想上没有危机感、紧迫感，单纯的生产型的观念还没有改变，基层单位没有节约意识，工作中缺乏责任心，成本管理放任自流。

（七）预算的协调性比较差

在预算的协调性上，突出表现为两个方面的问题。一是没有一套科学完整的指标体系，在实际工作中，依然习惯于重点关注周转量，收入等指标，而对其他指标，如工资和投资的分析研究就不够。二是各预算之间的协调与衔接不够，现在财务、计划、业务等部门在编制预算，制定规划，基本上还是各自为政，缺乏多目标统一的远景规划，主要的方面缺乏衔接，使得基层铁路运输企业的全面预算的协调性比较差。

（八）预算的调整不透明、不及时

预算的调整是预算执行过程的重要环节，而在实际中，一是调整的程序上还不透明，不科学：

二是预算调整的规则不透明，使得执行部门很难掌握预算的完成情况，不利于预算的执行，往往是年初制定下达预算，年底大幅度调整预算，失去了预算的真正含义。

（九）成本预算的考核不严格，没有形成奖罚分明的奖惩机制

运输企业的计划成本目标虽然纳入了经济责任制考核，但由于主客观增支因素交织在一起，形成年年都说日子难过，可年年日子过得都不错的局面，也使运输企业的成本自主控制意识减弱，管理力度不到位，使得铁路企业往往只注重最终综合结果的考核，而对单项预算的考核不严格，约束力不强。

三、基层铁路企业成本控制改革措施

针对以上现实存在的全面预算下成本控制存在的各种问题，本文作者相应提出解决方法即改革措施。

（一）适应外部环境变化，建立以市场为导向的成本管理目标体系

通过把市场机制引入到成本控制中，逐步实现以运输收入决定成本支出和以清算收入决定成本需求的收支利模型。市场价格决定成本消耗，反推出目标成本，计算出需求目标，强调逐级负责，动态调整，自求平衡，所有的增支项目因素由节支减支项目加以消化。在竞争中建立“运价驱动成本”方法，根据市场运价水平或政府控制的运价水平，倒推成本，并推行一系列的强化管理手段，这是提高铁路市场竞争能力，确保收支平衡直至盈利的根本措施。改变传统的粗放型生产经营模式，向节约要效益，通过提高劳动生产率降低成本，提高经济效益。

（二）建立责任成本制度，逐层落实目标责任成本

责任成本管理是一种有效的成本管理制度，运输企业按组织结构划分为若干层次和部门，然后根据情况确定不同的责任成本中心。对每一个责任成本中心据其成本支出范围，确定目标责任成本，将其作为重要的考核指标来考察每个责任成本中心的工作业绩。通过建立责任成本制度，分解和落实目标责任成本，从而使每个人都有明确的成本目标，使成本管理成为企业的全员行为，保证企业总目标的实现。进一步完善成本管理责任体系，按目标成本测算支出并落实到支出科目及责任部门和责任人的成本管理机制，实行以收定支总量控制、收支弹性、动态调整的原则。利用调整支出结构来保证生产和安全的必须投入，确保各项经营指标的完成。

（三）强化成本管理，树立全员成本意识，调动全员参与成本管理的积极性，让“扭亏’’深入人心

提高成本管理意识，首先要使广大职工全面了解铁路运输企业经营的现状。根据盈亏目标要求细化成本控制责任，把市场竞争的压力层层传递到每个岗位，传递给每个干部职工，变少数人的成本压力为全员的成本压力，使全路干部职工下决心实现扭亏增盈，从自我做起，增运增收，节约支出。设立以基层站段为成本中心的管理模式，将责任成本、目标及措施细化分解，实现联控互控，并将责任成本目标完成的好坏、责任中心的经济效益和职工工资挂钩，节奖超罚。其次作为企业管理者更要树立成本管理意识，正确认识成本与效益的关系，自觉控制支出范围和开支标准。要克服只抓安全生产，不抓成本管理的倾向，要经常关注成本计划执行情况，定期组织成本考核分析，不断研究成本管理的新方法和降低成本的新途径。各职能部门的专业人员、尤其是财务人员要牢固树立当家理财的观念，结合专业工作的实际，精打细算，严格控制各项支出。

（四）合理编制成本计划，严格执行成本控制

分解细化成本目标，将目标层层分解，按会计科目口径细化为科目、子科目，细分到位，定标明责，形成基础体系。成本计划通常要经过提报建议计划、上级下达控制计划、编制正式计划、上级正式批准计划这四道程序。

（五）坚持成本管理的激励机制

成本控制应采取一定的措施制定一定的奖惩制定，奖惩制度的兑现是成本控制目标实现并维持成本控制长期运行的主要因素，奖惩办法就是要让被考核的人明确业绩与奖惩之间的关系，正确的处理和控制成本超支和过失，有力的实现自我约束。采取以运输收支平衡为出发点确定目标成本，破除对现实成本的承认和成本计划制定的基数滚动，超出部分由企业自行承担和消化，节约部分由企业作为收益留存和支配。

全面预算管理下基层铁路企业的成本控制是企业管理中重要组成部分，是企业实现经营目标的重要抓手，本文对全面预算管理下成本控制进行初步探讨，提出建立科学合理的成本预算体系；建立强有力的成本约束管理机；建立动态的成本信息反馈机制；建立以资金预算管理为龙头、以成本控制为核心的财务管理等建议，希望对全面预算下成本控制起到建设性作用。

铁路施工企业成本、费用管理办法

第一章 总则第一条 为了适应社会主义市场经济运行机制的新形势，加强铁路施工企业（以下简称企业）成本费用管理，降低消耗，提高经济效益，促进社会主义现代化建设，遵照《企业财务通则》、《企业会计准则》、新的行业财务、会计制度以及国家颁布的企业成本费用管理有关规定的精神，结合铁路施工生产经营的实际，制定本办法。第二条 本办法适用于铁路内部不同所有制、不同组织形式的各级施工企业及所属内部独立核算的施工单位和附属企业。

第六条 企业生产过程中发生的全部耗费划分为制造成本和期间费用两部分，工程（产品）成本核算实行制造成本法，企业期间费用直接计入当期损益。第七条 企业应转换经营机制，增强效益观念。坚持收入按规定，支出按计划，核算按制度。

依靠全体职工监督消耗，控制支出，把成本费用管理贯穿于施工、生产、经营全过程。第八条 大中型企业要建立以第一管理者为首和财务部门为主，有关部门相互配合的成本费用管理业务系统，并设置专门机构负责成本费用工作。小型企业和施工单位必须配备专职人员管理成本费用。

第二章 成本开支范围第九条 工程成本分为直接成本和间接成本。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。间接成本是指企业各施工单位（工程段、队、项目经理部等，下同）为组织和管理工程所发生的全部支出。

第十条 从事建筑安装工程施工人员的工资、奖金、工资性质的津贴和补贴，按规定标准计提的职工福利费、劳动保护费等，列入直接成本。第十一条 施工过程中实际消耗的构成工程实体或有助于工程形成的各种原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销和租赁费用，列入直接成本。第十二条 施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费，列入直接成本。第十三条 施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费等，列入直接成本。

企业各种临时设施应根据使用年限和服务对象合理确定分摊办法，按季分期摊销。第十四条 施工单位为组织和管理工程施工所发生的下列费用列入间接成本：

一.管理人员的工资、奖金、工资性质的津贴和补贴、按规定提取的职工福利费、劳动保护费；

二.行政管理用固定资产折旧费及修理费用；

三.物料消耗和低值易耗品摊销；

四.办公费、书报费、水电费、取暖费、差旅交通费、财产保险费、检验试验费、工程保修费、排污费、民工管理费、季节性和修理期间的停工、窝工损失及其他为组织和管理工程施工所发生的费用。第十五条 按国家规定列入工程概、预算的其他有关费用和经国家授权的主管部门审查批准的其他费用列入成本。第十六条 从事工业性生产、机械作业、运输作业人员的工资、奖金、工资性质的津贴和补贴、按规定提取的职工福利费、劳动保护费分别列入工业性生产、机械作业、运输作业的直接成本。

第十七条 工业性生产过程中实际消耗的构成产品或有助于产品形成的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料的费用，列入工业性生产直接成本。

成本控制管理的现状分析

我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：成本管理的理论研究滞后我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。

只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。成本管理观念落后我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。

成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。

但规模的大小受需求大小的制约，更何况处于21世纪的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。

成本管理方法陈旧虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。据调查57.1%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法的有16.8%。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。

这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、计划成本和目标成本是现代成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。

但是先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。企业内部成本管理主体的确立失误长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。不良利益动机驱动导致成本信息失真在我国，有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。

当然成本信息失真也可能由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起，这也是成本管理系统所需要重视和解决的重要问题之一。分工过细人力资源浪费严重企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调整成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。

这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。综上所述我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，这就必须改革、完善现有的成本管理系统。控制采购成本的策略策略一：集中采购———采购规模优势更大化“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。

以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。

集中采购的优势在家电行业同样显现。海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%.针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”但是要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。

张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。

据透露仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。策略二：联合采购———中小企业联合抵御风险中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。

所以在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较。

成本控制的国内外现状如何

我国企业成本管理的现状一成碑啥推范略过常受长期计划经济观念的影响, 企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理, 而对供应与销售环节则考虑不多, 对于企业外部的价值链更是视而不见, 这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展, 现在的企业面临着前所未有的竞争压力, 只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。

在成本的具体核算中, 只注重财务成本核算, 缺少管理成本核算注重生产成本的核算, 而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段, 有些企业仍处于手工操作阶段, 缺乏现代化管理手段。三洗有的成套计系洗, 不铭满足企必实行战略成峰昔理叻雷要传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法, 使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈, 不能提供决策所需的正确信息, 不能深入反映经营过程, 不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果。

有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释“ 产品” 成本构成的尴尬局面, 从而误导企业经营战略的制定。另外 传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信此息, 不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息, 难以起到为战略管理提供充分信息的目的。, 奋业成碑心理侧全于玄魂雷要成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分, 成本管理的主体应该是企业, 成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要。

但是有些企业并未充分意识到这一点, 成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上, 侧重于宏观需要, 而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。五火成碑管理袂乏市场魂杏我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本, 通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本, 如此, 产量越高, 单位产品成本就越低, 在销售量不变的情况下, 企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何, 片面地通过提高产量来降低产品成本, 通过存货的积压, 将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货, 提高短期利润。

造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念, 导致成本信息在管理决策上出现误区, 似乎产量越大, 成本越低, 利润越高。

二.企业如何推进战略成本管理一减略成碑啥理与传挽成冲管理的区别成本管理的目的变化。战略成本管理的目的不仅在于降低成本, 更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说, 企业必须探求提高或不损坏其竞争地位的成本降低途径。

如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位, 则应弃之不用相反, 如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力, 则这种成本的增加是值得鼓励的。成本管理的范围拓展。战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先 由于当今企业成本结构中, 产前与产后的成本比重逐步增加, 则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面, 而更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。

其次 战略成本管理范围不仅仅局限于企业内部, 还超越企业边界进行跨组织的成本管理, 诸如与企业价值链相关的上游供应商与下游分销商企业建立电子资料信息交换系统、及时运输系统, 相互协调地进行成本改进。最后 还应对企业外部竞争对手成本信息进行推测与分析, 在相互比较中找出本企业的成本差距, 重塑企业的成本与竞争优势。成本管理的重点转移。传统成本管理重在成本节省, 即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出, 而重在成本避免, 立足于预防。

在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑, 以从源头上控制成本的发生。另外 在产结的设计与开发阶段, 为避免成本的发生, 尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。成本管理的方法更新。

由于受战略管理的思想和方法的影响, 所以战略成本管理的方法有别于传统的成本管理方法。弄减略成碑管理的基冲步赚战略环境分析。环境分析是战略成本管理的逻辑起点。

通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位以决定企业是否进人、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。经过环境分析, 下一步就是进行战略规划以确定企业如何进人、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标, 包括总目标和一系列具体目标。

各目标之间须保持一致性和层次性, 组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标, 根据企、内部资源、外部环境及目标要求, 制定相应的基本战略、策略及实施计划。

战略实施与控制。在战略实施过程中, 由于内部资源, 外部环境的变化, 会使实施过程产生偏差,因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准, 对照标准, 衡量偏差、辨析与纠正偏差, 从而控制成本动因。企业只有控制成本动因, 特别是主要价值链活动的成本动因, 才能真正控制成本, 保证战略成本管理目标的实现。

战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制, 战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统, 实行全面的、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化, 超过了控制能力时, 则需进行战略调整, 即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进人新一轮循环。战略业绩计里与评价。

战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评。