九个要点，告诉你结构设计阶段如何进行成本控制！

结构成本是整个设计阶段成本管理中的重中之重，因为结构成本往往因为规划和设计管理的好坏出现非常大的波动。下面以万科成都城花为例简单分析在结构设计阶段如何进行成本控制。针对万科成都城花项目二期含钢量及混凝土含量偏高的情况，万科在三、四期施工图设计的过程中尝试了以下9个措施，最终使结构设计趋于经济合理。

一、成立结构施工图设计管理小组

为了达到结构施工图设计成本控制的效果，保证结构施工图设计过程中的信息畅通，设计部、工程管理部、成本管理部共同成立结构施工图设计管理小组，负责结构施工图设计管理工作，并明确小组成员的职责及沟通方式。

二、实行结构施工图设计招标

选择结构设计经验丰富的设计单位，要求参加投标的设计单位针对公司提供的施工图设计资料分别提出如单位面积钢筋和混凝土含量等结构经济指标承诺。

三、与设计单位签订补充协议

依据中标单位的承诺，与中标单位签定结构设计补充协议，重点明确以下要求：

（1）将《结构专业经济技术表》中的结构设计指标的承诺作为协议附件，要求设计成果必须满足承诺；

（2）将结构方案作为重点控制环节，梁板柱的布置和尺寸必须经万科认可；、（3）对于复杂的地质情况，必须与万科共同进行经济性研讨，并经万科认可；

（4）万科对于设计中的阶段性成果及计算依据有检查并要求修改的权利；

（5）如果设计院未按协议约定执行时，万科有权采取的具体处罚措施；

（6）如成果高于要求，万科将给予的具体奖励。

1.组织专门的设计工作组

设计单位应就本项目组织专门的设计工作组，指定双方认可的设计总负责人，并在合同签订前提供经双方确认的工作组成员名单及联系方式清单。未经万科认可，设计方不得在设计过程中任意变更设总及各专业负责人。如出现某专业设计不符万科的要求，甲方有权要求设计单位更换该专业负责人。

2.设计技术配合约定

保证项目建成效果能如实反映方案构思，在万科提交正式实施建筑方案图纸前，设计单位应提前介入，在万科提供之较为成型的方案图基础上进行施工图前期设计，主要工作内容为：

（1）在方案图提供起7日内对其进行实施可行性判断及相应的处理办法。

（2）含钢量要求：设计单位需在取得方案修改图起7日内组织所内结构方案招标，推荐最优化结构方案并完成《结构专业经济技术表》（详附件）提交万科。万科在3日内组织双方的技术论证会，论证结果之纪要经双方签字认可后各自备案作为含钢量的实施指导依据。施工图设计中设计单位应确保含钢量达到双方确认之要求，待实施后万科将检验其含钢量要求，如其达到论证结果要求，万科将给予设计单位现金奖励，否则无奖励，且万科将按增加的含钢量之对应成本的10%数额扣除设计费。

（3）设计单位应在结构方案确定后提供梁、墙、柱、板布置简图并取得认可；结构施工图完成后、正式出图前10日提供所有结构施工图的白图一套并提前自审及互审，并在万科认可后出图。

（4）乙方应将所有单体的结构建模、计算电子文件资料在设计过程中同步提供给甲方。提供时间按乙方事先提供的该阶段工作与成果提交计划（须经双方签字认可）执行。

（5）甲方将于第一轮条件图提交后2日召开基础形式专题讨论会，乙方应事先提供必要数据及比选方案，经讨论并得到甲方认可后方可深入设计。因乙方自定方案引起的重新设计，甲方不负任何责任。

（6）甲方将于在第二轮条件图提交后2日召集乙方与前一家方案设计院的技术沟通会，乙方应积极配合，尽量给予方案设计技术上的支持，保证方案构思在在技术上与地方政策上的可实施性。

（7）施工图设计完成后2日内，设计单位要提交结构设计计算书，其中应包括以下内容：设计依据；结构计算总信息表；荷载取值；楼地面（含地下室）、屋面荷载计算资料；地基基础计算资料；地下室计算；每层梁、墙、柱配筋简图；每层板配筋简图；柱底内力图。

（8）所有辅助用设备房、设施设计均纳入本次施工图设计内容中，其要求同施工图设计要求。

（9）概算专业需在提交正式施工图前20日完成工程概算并提交万科审核。

（10）电气设备由万科在提交正式实施建筑方案图纸时提供方案或参数，由设计单位继续深化设计。

（11）弱电专业（有线电视除外）由甲方指定的设计施工安装单位提供施工图深度的专业设计图纸，由万科审核确认后汇总出图。

（12）总图施工图须在整套施工图提交前30日完成。

3．施工现场服务及设计变更约定

（1）施工期间双方应保持密切联系，万科应积极提供现场施工配合服务。各专业负责人应在现场配合要求提出后当日内到达现场，如本人不能到场须委派相关专业人员。

（2）施工配合费按月分摊至整个施工配合过程，按月结算并发放。结算办法为：a.按当月提出配合要求次数分摊当月每次配合费，未及时提供配合服务的情况按次扣减；b.当月未及时提供配合服务的次数超过当月应配合总数的1/3时，甲方将全部扣除当月的施工配合费。

（3）施工期间所有设计变更单均由万科发送。如因设计单位单方发送变更单而造成的后果由设计单位承担。

4．协议附件

协议包含三个附件，分别为成果及图纸深度要求、施工图设计指导书、工作进度要求。

5．工作建议与约定

与设计单位明确工作建议与约定，比如：

（1）每次阶段性成果要以有比例图纸，邮件或传真形式同时发送万科。如遇合同中未涉及之干扰本项目设计工作的问题，设计单位应及早知会万科，对未及时知会而造成延误工期的后果，由设计单位承担；因万科原因延误，则工作进度顺延。

（2）成果制作约定：为保证图纸成果的规范性、并能达到当地政府报建要求、及万科对图纸的理解与后期图纸管理，约定如下事宜：a.CAD文件一律用AUTOCAD R14软件绘制，图形名称及层名应用中文分类设定；b.总图绘制须在万科提供的电子版“红线母图”上进行，不得移动、旋转、涂改母图的座标及母图其它有利建筑、道路定位的基础内容，总图绘图比例为“1个绘图单位＝1米”；c.建议使用“外部引用XREF”命令，便于多人绘图及后期合成管理；d.对不按此约定而造成的成果表达不清、不准确，万科有权要求设计单位返工。

6．设计成果返工

设计单位的设计成果有不满足要求的情况时，该成果性质为“不满足甲方要求”，万科有权要求设计单位返工，由此引起的设计工期责任由设计单位承担；如不满足附件要求的设计在审图过程中未被发现而导致施工返工时，按“设计失误”处理。

7．保密约定万科提供的与本项目有关的所有技术资料，设计单位及设计人员应无条件确保其资料不外泄，否则万科将保留追究其法律责任的权利。

8．赔偿约定万科将“成都万科城市花园三期花园洋房项目”纳入与保险公司签定的“建设工程设计责任保险”的投保范围，并确保一切手续符合赔偿要求的相关规定。由于设计单位设计失误造成的工程损失，应依照该保险相关规定向保险公司索赔，并将赔偿金全额提交万科处理。

四、严格执行合同条款

在设计合同执行过程中，公司必须严格按合同条款执行，做到奖惩分明，以提高设计单位在结构设计中对成本的重视。

五、确保建筑方案符合规范及设计院特长

由于建筑形式、结构体系对于最终的结构设计有着根本的影响，因此施工图设计管理小组应在初步实施方案提出后，对建筑方案进行讨论，在保证设计大效果的前提上考虑当地的规范、设计院的特长而确定。重点如下：结构体系的选择，可根据建筑特点，确定砖混、框架、框剪、纯剪力墙或筒体的基本形式，其次在户内效果容许的情况下，选择异型柱或矩形柱。屋面形式主要根据建筑外形要求确定，但如果容许，平屋顶比坡屋顶经济。在规划中尽量减少地下室面积，且在规划需可的前提下，尽量采用半地下的形式，减少挡土墙的面积及底板顶板的厚度和含钢量。

六、对实施方案中的户型平面进行详细论证

对实施方案中的户型平面进行详细论证。在保证户型内各功能及空间效果的前提下，对柱网进行调整，使之经济合理。这一工作需要成本、设计反复讨论，才能取得好的效果。这一工作将直接影响到结构的经济性，是结构设计成本控制中最关键的一个环节。进行这项工作可遵循以下原则：

（1）不能强求设计做出很大牺牲来迁就成本，而应该从那些不大影响设计效果，能显著节省成本的方面或本来设计效果就会有问题、同时成本很不合理的部分来入手。

（2）主梁的经济高度为跨度的1/10-1/12左右，次梁在1/12-1/15左右，梁的经济跨度在6-7米左右。

（3）单向板的经济跨度在4-5米，板厚为板跨的1/35-1/40，且在此跨度下，板内钢筋一般D8就够了；而跨度再增加，则厚度要增加，钢筋也提高到D10-12，含量显著增加，甚至翻倍。另外板的形状对板的设计影响也非常大，多边形板结构经济指标明显高于方板。

（4）由于柱的轴压比的限制，柱的数量与每根柱截面积及混凝土等级有反比的关系；柱的钢筋一般为构造配筋，是按照柱面积来计算最小配筋率的；而且柱的数量影响到基础混凝土量和桩基的经济性。

（5）由以上基本原则，影响结构经济性的最主要原因是柱网的布置。柱的数量应该适宜，柱网的布置应尽量方正、柱网格的短边尽量靠近5-6米，尽量避免出现多边形板。例如同一洋房户型HB在成都城花三期与二期中的柱网布置比较，柱的数量减少了8根/户，而且柱网更加方正，柱距更为合理，基本未降低使用效果，局部甚至有所提高。含钢量由75KG/M2降到了50KG/M2,混凝土含量由0.49M3/M2降到了0.38M3/M2。

七、基础论证要综合考虑总费用

针对较复杂的地形，可在详勘及上部荷载计算出来后进行基础形式论证。基础论证要综合考虑地基处理及基础承台的总费用。如：一般来说强夯地基较便宜，但由于承载力低，基础体积较大；预制桩稍贵，承载力稍高，基础承台体积减少；挖孔桩最贵，承载力却数倍于预制桩，基础承台体积有时能显著小于前两者。因此需要根据地基承载力及上部荷载情况进行具体计算，才能得出最优化的方案。

八、设计过程及时检查及协调

在施工图设计过程中，施工图设计管理小组应及时从技术、经济角度对设计过程进行检查及协调，给设计院的设计负责人及设计人员以压力及激励。并了解其在设计中遇到的具体问题，帮助解决，建立良好的沟通气氛。柱网确定后对于柱的设计，特别是底层柱，混凝土等级和体积是此消彼长的关系。如果使用商品混凝土，相邻等级的每立方单价仅相差10元左右，不到5%；而强度差别往往在10%-20%，因此如柱混凝土截面积过大，则可用高等级的混凝土来替代，也可节约成本。新III级钢及冷轧带肋钢筋比普通圆钢及螺纹钢价格高200-400元，仅提高15%左右，而强度超出，因此某些荷载较大的梁的设计可使用新III级钢，而跨度或荷载较大的板的设计可使用冷轧带肋钢筋。但应注意由于梁板均有最小配筋率和构造配筋的要求，因此并不是所有的梁板都需要使用这两种钢筋，可在设计中具体计算后得到最佳方案。

九、专业知识培训

为了顺利开展结构设计成本控制，土建成本人员要注重各专业知识的培训。不仅要有结构设计的基本常识，还应提高建筑方面的鉴赏力，要能够与设计部及设计院建筑师沟通。在沟通中注重技术和经济相结合，共同改进设计。切不可在建筑效果、结构安全、成本之间有所偏废，才能保证综合效益的提升。

如何有效的在设计阶段控制成本?

一.推行设计招标，择优选择设计单位积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的总体规划、建筑设计、景观设计等放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、善沟通的设计单位，又可促进设计单位在项目整体的空间布局、建筑造型、使用功能和景观环境设计上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。在招标过程中，对设计单位的选择最好是选择适合自己项目定位的设计单位及主案设计师。

二.开展限额设计，有效控制造价由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”， 设计节点把握度差，常导致赶工期、轻质量、各专业图纸矛盾多、细部设计缺失等问题出现。加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，浪费较大。因此甲方必须在设计任务书或投资估算上规定设计限额（造价、主材消耗指标，如每平米钢筋、混凝土用量等），并和设计费挂钩，同时尽可能实行设计监理制度，建立奖惩考核激励机制，加强设计阶段的成本控制。克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变“画了算”为“算了画”。

并利用同类建筑工程的技术指标和同地区其他楼盘的经验数据，进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。设计限额要求设计人员应熟悉建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此设计公司的各专业技术人员在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用成本限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。

设计标准一定要与项目的市场定位相适应,不要一味追求高、新、美，不要多余的功能和多余的承重力，积极推行合理成本、利润下的设计价值前期控制。同时房地产开发企业的工程造价和成本管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。比如甲方收集和分析开发项目所在区域的各项控制要素，如区域周边的市政状况、市场和产品的定位要求、主力客户群和户型配比等。

并对项目的定位、产品的购买人群、对规划设计中的布局及建筑风格以及对各种套型的大小及套型比例等要求要明确。在设计限额下，可以采取一些成本策略：比如在初步设计阶段，在满足规范的要求下，减少非可售部分面积等。施工图设计阶段，通过设计优化，降低部分对产品品质影响不大的材料档次，如砂加气砌块、阳台玻璃栏板、外墙涂料及面砖、空调装饰板等，但对客户投诉和关注点较多的电梯、进户门、外墙门窗、可视对讲等，应在保证质量的前提下控制价格，当然要与产品定位和对业主的销售合同承诺相符合。

三.采用合同措施控制造价通过合同的约束性来控制成本是一个可行性较高的手段。在设计合同的签订中，首先要明确设计单位提供甲方认可的设计进度及付款计划（付款与设计的进度、质量等挂钩），并明确延期的赔偿责任，甲方按合同对设计的质量与进度进行跟踪。同时在签订设计合同时针对目前多数设计单位经济观念淡薄，设计变更随心所欲的现象，应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款（如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费）。同时在合同中明确要求设计单位提供设计概算及电子版设计图纸。

为控制设计起点的建安造价，甲方在项目成本估算的基础上要求设计单位控制好单方造价的上线，避免到全部设计成果完成时才发现与目标成本控制要求相差甚远的情况发生

四.成本跟踪审核评估——全员全程成本管理目前业内的房地产公司在设计阶段的成本控制只有成本部门参与，多数没有达到预期的效果，而且浪费了大量的精力，影响工作效率。成本控制应该是一项全员参与的工作，比如工程、设计、成本、营销等管理部门要充分协调沟通，制定详细的设计要求和设计任务书，并对设计单位的设计方案和施工图、工程项目的结构形式〔明确结构工程师职责〕、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。

五.成本控制的要点在成本控制中要避免两种现象：

一是不计成本地追求设计效果；二是成本不合理导致品质丧失。以下建议可供参考：

1.通过招标和方案竞赛，缩短设计周期和优化设计方案，加强对设计公司的管理与协调；合同管理；项目技术、经济和政策攻关；做好与设计人员特别是设计项目负责人的沟通；落实奖惩措施；开展设计公司间的交流与竞争。

2.按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计。

3.通过合同对勘察设计单位明确规定责任。

4.加强设计标准和标准设计的制订及合理应用，建立管理程序与制度：完善甲方设计标准；坚持设计全过程优化；建立专家会议评审制度；内部各阶段图纸审核制度化。

5.正确理解“设计阶段的成本控制”。

这里主要谈谈对设计变更的有效控制，应注意以下经常性发生的成本突破：如地下室砖外墙改为钢筋砼墙、基础土方、主体结构设计变更、外立面装饰提高设计标准、基础底板增加防水层、地下室砼增加膨胀剂、外墙增厚防水砂浆、增加防水卷材、组院增加围墙、铁门栏杆等；以及建设后期为提升项目品质增加的项目导致成本增加，如公共楼梯、电梯间的精装修、楼体增加木制作构架、景观增加软、硬景标准等等。

6.明确结构设计成本控制的管理要点。结构设计成本控制的要点包括：输入方式、 设计周期的合理取值、设计费的合理取值、设计合同中设计院应承担的风险、限额设计合同的内容和应用、地产商必须提前向设计院输入的技术原则及内容、地产公司必须控制的要点等。

7.明确结构设计成本控制的技术关键点。明确技术关键点主要是处理好质量与成本的关系，比如明确剪力墙布置、数量、长度取值以及厚度取值；异形柱结构中应注意的事项；对勘察报告取值及建议的关注点；各种钢筋材料对成本影响的对比分析等。

8.设计管理是成本控制的关键着力点。

前期完整的规划设计成为成本估算及投资决策的依据，如地形的处理、产品的分布、交通的规划、流线的设计、停车的考虑、地库的规模、竖向的设置、景观的处理、资源的利用等。成本及市场的互动加上多方案比较形成完善的项目SWOT分析，如土地价值分析、管理界面分析、开放空间分析、竞争楼盘分析、主要成本分析、财务分析等。

9.制定策划、设计、工程、销售的基准周期。成本管理根据项目的特性、定位制定设计成本目标，并分解列出分项工程清单。

建设工程一般有总图及室外工程、商业及社区配套工程、市政配套工程如变配电、建筑主体、地下车库及人防工程、景观及绿化工程、会所或售楼处、室内装饰及样板房等，注意不要漏项，有些大盘还有市政工程、教育设施。

如何有效在设计阶段控制成本

规划设计环节的成本控制是实现“事前控制”的关键，在该环节进行成本控制可以最大限度的减少事后变动带来的成本增加，具有“一锤定音”的地位和作用。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但对工程造价的影响可达75%以上，所以该环节控制要点和控制内容相当复杂。

一.推行设计招标，择优选择设计单位积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的总体规划、建筑设计、景观设计等放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、善沟通的设计单位，又可促进设计单位在项目整体的空间布局、建筑造型、使用功能和景观环境设计上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。

在招标过程中，对设计单位的选择最好是选择适合自己项目定位的设计单位及主案设计师。设计院的选择原则是最优性价比，专业负责人的选择原则是能力、敬业、团队意识和成本意识。

二.开展限额设计，有效控制造价由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”， 设计节点把握度差，常导致赶工期、轻质量、各专业图纸矛盾多、细部设计缺失等问题出现。

加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，浪费较大。因此甲方必须在设计任务书或投资估算上规定设计限额（造价、主材消耗指标，如每平米钢筋、混凝土用量等），并和设计费挂钩，同时尽可能实行设计监理制度，建立奖惩考核激励机制，加强设计阶段的成本控制。克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变“画了算”为“算了画”。

并利用同类建筑工程的技术指标和同地区其他楼盘的经验数据，进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。设计限额要求设计人员应熟悉建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此设计公司的各专业技术人员在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用成本限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。

设计标准一定要与项目的市场定位相适应,不要一味追求高、新、美，不要多余的功能和多余的承重力，积极推行合理成本、利润下的设计价值前期控制。同时房地产开发企业的工程造价和成本管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。比如甲方收集和分析开发项目所在区域的各项控制要素，如区域周边的市政状况、市场和产品的定位要求、主力客户群和户型配比等。并对项目的定位、产品的购买人群、对规划设计中的布局及建筑风格以及对各种套型的大小及套型比例等要求要明确。

在设计限额下，可以采取一些成本策略：比如在初步设计阶段，在满足规范的要求下，减少非可售部分面积等。施工图设计阶段，通过设计优化，降低部分对产品品质影响不大的材料档次，如砂加气砌块、阳台玻璃栏板、外墙涂料及面砖、空调装饰板等，但对客户投诉和关注点较多的电梯、进户门、外墙门窗、可视对讲等，应在保证质量的前提下控制价格，当然要与产品定位和对业主的销售合同承诺相符合。

三.采用合同措施控制造价通过合同的约束性来控制成本是一个可行性较高的手段。在设计合同的签订中，首先要明确设计单位提供甲方认可的设计进度及付款计划（付款与设计的进度、质量等挂钩），并明确延期的赔偿责任，甲方按合同对设计的质量与进度进行跟踪。

同时在签订设计合同时针对目前多数设计单位经济观念淡薄，设计变更随心所欲的现象，应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款（如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费）。同时在合同中明确要求设计单位提供设计概算及电子版设计图纸。为控制设计起点的建安造价，甲方在项目成本估算的基础上要求设计单位控制好单方造价的上线，避免到全部设计成果完成时才发现与目标成本控制要求相差甚远的情况发生

四.成本跟踪审核评估——全员全程成本管理目前业内的房地产公司在设计阶段的成本控制只有成本部门参与，多数没有达到预期的效果，而且浪费了大量的精力，影响工作效率。成本控制应该是一项全员参与的工作，比如工程、设计、成本、营销等管理部门要充分协调沟通，制定详细的设计要求和设计任务书，并对设计单位的设计方案和施工图、工程项目的结构形式〔明确结构工程师职责〕、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。

五.成本控制的要点在成本控制中要避免两种现象：

一是不计成本地追求设计效果；二是成本不合理导致品质丧失。以下建议可供参考：

1.通过招标和方案竞赛，缩短设计周期和优化设计方案，加强对设计公司的管理与协调；合同管理；项目技术、经济和政策攻关；做好与设计人员特别是设计项目负责人的沟通；落实奖惩措施；开展设计公司间的交流与竞争。

2.按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计。

3.通过合同对勘察设计单位明确规定责任。

4.加强设计标准和标准设计的制订及合理应用，建立管理程序与制度：完善甲方设计标准；坚持设计全过程优化；建立专家会议评审制度；内部各阶段图纸审核制度化。

5.正确理解“设计阶段的成本控制”。

这里主要谈谈对设计变更的有效控制，应注意以下经常性发生的成本突破：如地下室砖外墙改为钢筋砼墙、基础土方、主体结构设计变更、外立面装饰提高设计标准、基础底板增加防水层、地下室砼增加膨胀剂、外墙增厚防水砂浆、增加防水卷材、组院增加围墙、铁门栏杆等；以及建设后期为提升项目品质增加的项目导致成本增加，如公共楼梯、电梯间的精装修、楼体增加木制作构架、景观增加软、硬景标准等等。

6.明确结构设计成本控制的管理要点。结构设计成本控制的要点包括：输入方式、 设计周期的合理取值、设计费的合理取值、设计合同中设计院应承担的风险、限额设计合同的内容和应用、地产商必须提前向设计院输入的技术原则及内容、地产公司必须控制的要点等。

7.明确结构设计成本控制的技术关键点。

明确技术关键点主要是处理好质量与成本的关系，比如明确剪力墙布置、数量、长度取值以及厚度取值；异形柱结构中应注意的事项；对勘察报告取值及建议的关注点；各种钢筋材料对成本影响的对比分析等。

8.设计管理是成本控制的关键着力点。前期完整的规划设计成为成本估算及投资决策的依据，如地形的处理、产品的分布、交通的规划、流线的设计、停车的考虑、地库的规模、竖向的设置、景观的处理、资源的利用等。

成本及市场的互动加上多方案比较形成完善的项目SWOT分析，如土地价值分析、管理界面分析、开放空间分析、竞争楼盘分析、主要成本分析、财务分析等。

9.制定策划、设计、工程、销售的基准周期。成本管理根据项目的特性、定位制定设计成本目标，并分解列出分项工程清单。建设工程一般有总图及室外工程、商业及社区配套工程、市政配套工程如变配电、建筑主体、地下车库及人防工程、景观及绿化工程、会所或售楼处、室内装饰及样板房等，注意不要漏项，有些大盘还有市政工程、教育设施。

如何有效控制规划设计阶段的成本

规划设计环节的成本控制是实现“事前控制”的关键，在该环节进行成本控制可以最大限度的减少事后变动带来的成本增加，具有“一锤定音”的地位和作用。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但对工程造价的影响可达75%以上，所以该环节控制要点和控制内容相当复杂。

一.推行设计招标，择优选择设计单位积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的总体规划、建筑设计、景观设计等放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、善沟通的设计单位，又可促进设计单位在项目整体的空间布局、建筑造型、使用功能和景观环境设计上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。

在招标过程中，对设计单位的选择最好是选择适合自己项目定位的设计单位及主案设计师。设计院的选择原则是最优性价比，专业负责人的选择原则是能力、敬业、团队意识和成本意识。

二.开展限额设计，有效控制造价由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”， 设计节点把握度差，常导致赶工期、轻质量、各专业图纸矛盾多、细部设计缺失等问题出现。

加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，浪费较大。因此甲方必须在设计任务书或投资估算上规定设计限额（造价、主材消耗指标，如每平米钢筋、混凝土用量等），并和设计费挂钩，同时尽可能实行设计监理制度，建立奖惩考核激励机制，加强设计阶段的成本控制。克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变“画了算”为“算了画”。

并利用同类建筑工程的技术指标和同地区其他楼盘的经验数据，进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。设计限额要求设计人员应熟悉建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此设计公司的各专业技术人员在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用成本限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。

设计标准一定要与项目的市场定位相适应,不要一味追求高、新、美，不要多余的功能和多余的承重力，积极推行合理成本、利润下的设计价值前期控制。同时房地产开发企业的工程造价和成本管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。比如甲方收集和分析开发项目所在区域的各项控制要素，如区域周边的市政状况、市场和产品的定位要求、主力客户群和户型配比等。并对项目的定位、产品的购买人群、对规划设计中的布局及建筑风格以及对各种套型的大小及套型比例等要求要明确。

在设计限额下，可以采取一些成本策略：比如在初步设计阶段，在满足规范的要求下，减少非可售部分面积等。施工图设计阶段，通过设计优化，降低部分对产品品质影响不大的材料档次，如砂加气砌块、阳台玻璃栏板、外墙涂料及面砖、空调装饰板等，但对客户投诉和关注点较多的电梯、进户门、外墙门窗、可视对讲等，应在保证质量的前提下控制价格，当然要与产品定位和对业主的销售合同承诺相符合。

三.采用合同措施控制造价通过合同的约束性来控制成本是一个可行性较高的手段。在设计合同的签订中，首先要明确设计单位提供甲方认可的设计进度及付款计划（付款与设计的进度、质量等挂钩），并明确延期的赔偿责任，甲方按合同对设计的质量与进度进行跟踪。

同时在签订设计合同时针对目前多数设计单位经济观念淡薄，设计变更随心所欲的现象，应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款（如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费）。同时在合同中明确要求设计单位提供设计概算及电子版设计图纸。为控制设计起点的建安造价，甲方在项目成本估算的基础上要求设计单位控制好单方造价的上线，避免到全部设计成果完成时才发现与目标成本控制要求相差甚远的情况发生

四.成本跟踪审核评估——全员全程成本管理目前业内的房地产公司在设计阶段的成本控制只有成本部门参与，多数没有达到预期的效果，而且浪费了大量的精力，影响工作效率。成本控制应该是一项全员参与的工作，比如工程、设计、成本、营销等管理部门要充分协调沟通，制定详细的设计要求和设计任务书，并对设计单位的设计方案和施工图、工程项目的结构形式〔明确结构工程师职责〕、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。

五.成本控制的要点在成本控制中要避免两种现象：

一是不计成本地追求设计效果；二是成本不合理导致品质丧失。以下建议可供参考：

1.通过招标和方案竞赛，缩短设计周期和优化设计方案，加强对设计公司的管理与协调；合同管理；项目技术、经济和政策攻关；做好与设计人员特别是设计项目负责人的沟通；落实奖惩措施；开展设计公司间的交流与竞争。

2.按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计。

3.通过合同对勘察设计单位明确规定责任。

4.加强设计标准和标准设计的制订及合理应用，建立管理程序与制度：完善甲方设计标准；坚持设计全过程优化；建立专家会议评审制度；内部各阶段图纸审核制度化。

5.正确理解“设计阶段的成本控制”。

这里主要谈谈对设计变更的有效控制，应注意以下经常性发生的成本突破：如地下室砖外墙改为钢筋砼墙、基础土方、主体结构设计变更、外立面装饰提高设计标准、基础底板增加防水层、地下室砼增加膨胀剂、外墙增厚防水砂浆、增加防水卷材、组院增加围墙、铁门栏杆等；以及建设后期为提升项目品质增加的项目导致成本增加，如公共楼梯、电梯间的精装修、楼体增加木制作构架、景观增加软、硬景标准等等。

6.明确结构设计成本控制的管理要点。结构设计成本控制的要点包括：输入方式、 设计周期的合理取值、设计费的合理取值、设计合同中设计院应承担的风险、限额设计合同的内容和应用、地产商必须提前向设计院输入的技术原则及内容、地产公司必须控制的要点等。

7.明确结构设计成本控制的技术关键点。

明确技术关键点主要是处理好质量与成本的关系，比如明确剪力墙布置、数量、长度取值以及厚度取值；异形柱结构中应注意的事项；对勘察报告取值及建议的关注点；各种钢筋材料对成本影响的对比分析等。

8.设计管理是成本控制的关键着力点。前期完整的规划设计成为成本估算及投资决策的依据，如地形的处理、产品的分布、交通的规划、流线的设计、停车的考虑、地库的规模、竖向的设置、景观的处理、资源的利用等。

成本及市场的互动加上多方案比较形成完善的项目SWOT分析，如土地价值分析、管理界面分析、开放空间分析、竞争楼盘分析、主要成本分析、财务分析等。

9.制定策划、设计、工程、销售的基准周期。成本管理根据项目的特性、定位制定设计成本目标，并分解列出分项工程清单。建设工程一般有总图及室外工程、商业及社区配套工程、市政配套工程如变配电、建筑主体、地下车库及人防工程、景观及绿化工程、会所或售楼处、室内装饰及样板房等，注意不要漏项，有些大盘还有市政工程、教育设施。

如何有效的在设计阶段控制成本

1. 推行设计招标，择优选择设计单位 积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的总体规划、建筑设计、景观设计等放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、善沟通的设计单位，又可促进设计单位在项目整体的空间布局、建筑造型、使用功能和景观环境设计上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。其中甲方选择适合自己项目定位的设计单位十分重要，在设计单位的选择上，最好采用招标的形式，要选择甲方项目适合的主案设计师，设计费用要合理，宜从了解的设计单位中进行选择。

为控制设计起点的建安造价，甲方在项目成本估算的基础上要求设计单位控制好单方造价的上线。避免到全部设计成果完成时才发现与目标成本控制要求相差甚远的情况发生。甲方对项目的定位要清晰、产品的购买人群界定要清楚，对规划设计中的布局及建筑风格、对各种套型的大小及套型比例等要求要明确。

设计周期要合理，要留有成果评审与讨论修改的时间，避免因盲目赶进度而造成设计质量缺陷。设计标准一定要与项目的市场定位相适应,不要一味追求高、新、美，不要多余的功能和多余的承重力，积极推行合理成本、利润下的设计价值前期控制。我们常说的“用最少的投资，争取最大的效益”可以理解为以下方面： 1) 保持项目功能不变，降低项目投资； 2) 投资不变，提高项目功能； 3) 投资虽有所增加，但功能提高幅度更大；

4、) 降低一些次要功能，使成本大幅度降低； 5) 运用新科技、新材料、新技术，既提高功能，又降低项目投资。

6)规划设计和策划定位的互动使项目的目标更加明确，包括： 对地块自然条件和社会条件的分析判断，对限制条件的认识和突破创新的评估，对区位市场和市场发展趋势的分析判断，对产品创新和规划概念引领市场的评估。2.开展限额设计，有效控制造价由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”， 设计节点把握度差，赶工期、轻质量、各专业图纸矛盾多、细部设计缺失。加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，设计保守不合理，浪费较大。

甲方必须在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩。对设计单位进行经济赏（节约）罚（超支）制约。尽可能实行设计监理制度，加强设计阶段的成本控制。尽量避免后期设计变更带来的成本增加。

依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额（造价、主材消耗指标，如每平米钢筋、混凝土用量等），并建立奖惩考核激励机制。对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，用设计修改的办法加以解决。克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变“画了算”为“算了画”。并利用同类建筑工程的技术指标和同地区其他楼盘的经验数据，进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。

积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此设计公司的各专业技术人员在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用成本限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。

房地产开发企业的工程造价和成本管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。克服当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况，由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度，产生了增加工程造价的不确定因素，需要加强与设计院之间的沟通交流，同时在签定设计合同时针对图纸能否达到我们招标及施工图纸的深度，通过对实施过程中设计变更多少，以及造成成本增减的大小，在合同中增加相应的处罚与奖励条款，明确要求设计单位提供设计概算及电子版设计图纸。

3.采用合同措施，有效控制造价针对目前多数设计单位经济观念淡薄，设计变更随心所欲的现象，应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。

采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。初步设计阶段，在满足规范的要求下，减少非可售部分面积，减少去化较慢的部分面积，如集中地库等。施工图设计阶段，通过设计优化，降低部分对产品品质影响不大的材料档次，如砂加气砌块、阳台玻璃栏板、外墙涂料及面砖、空调装饰板等，但对客户投诉和关注点较多的电梯、进户门、外墙门窗、可视对讲等，应在保证质量的前提下控制价格，当然要与产品定位和对业主的销售合同承诺相符合。

4.成本跟踪审核评估—全员全程设计阶段的成本控制不单单是成本部门的工作，一定是多部门沟通协调的成果。目前业内的房地产公司该阶段的成本控制多数没有达到预期的效果，大部分房地产公司的成本部门解决的只是及格问题，而且浪费了大量的精力，影响工作效率。如果管理的及格问题没有解决，成本控制将是空谈。哪个部门重要，哪个专业重要？不能有短板，才能解决总体提高的问题。

地产公司内部专门的工程、设计、成本、营销等管理部门，在提高全员成本意识方面，应加强部门间密切协作，应制定详细的设计要求和达到标准的设计任务书，并对设计单位的设计方案和施工图进行多轮次内、外部审核；对工程项目的结构形式〔明确结构工程师职责〕、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积等。避免两种现象：

一是不计成本地追求设计效果，二是成本不合理导致品质丧失。

如何有效控制成本

企业有效控制成本方法如下：

一.完善成本管理的基础工作企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。

（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；

（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；

（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。

另外财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。

二.努力降低企业运营成本成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。

1.控制设计成本一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。

首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。

2.控制采购成本通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。

3.控制质量成本改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。

提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。

4.控制销售成本销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。

第五销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。

5.优化工作流程工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。

6.减少库存库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。

而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。

7.减少资金占用资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。

任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。

因此企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。

三.根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。

四.充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。

企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。

如何进行成本控制的方法

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

一.成本控制的方法(一)目标成本管理目标成本法是一种以市场为主、以顾客需求为导向，在产品规划、设计阶段就着手努力，运用价值工程，进行功能成本分析，达到不断降低成本，增强竞争能力的一种成本管理方法。

目标成本计算始于对产品价格的计算。产品价格综合考虑了多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。目标成本管理的关键在于确定目标成本，成本预测可以采取以下方法：①扣除法。

首先确定企业的目标利润，然后再从产品销售价格中扣除应缴纳的产品销售税金和本单位目标利润，其余额就是需要努力实现的目标成本。

②经验估算法，也叫调查研究法。它是对同样产品，采取同行业先进企业以及本企业的历史先进水平或上年度的实际成本，结合在计划期内各种变化的因素进行分析研究，根据预测成本降低的可能性及其保证程度，估算出产品目标成本。

③高低点法。根据成本习性将企业成本分为固定成本和变动成本，用一定时期历史资料的最高业务量与最低业务量的总成本之差与两者业务量之差进行对比，先求出单位变动成本，然后再求得固定成本总额的方法。

④回归分析法。

根据过去若干期的成本资料，利用最小二乘法，计算出回归直线，确定固定成本和变动成本.然后再讲行成本预测.目标成本法的执行，与产品生命周期密切相关，特别是在产品规划、设计、生产阶段，目标成本法的作用更加明显。具体包括下面几步：第一，产品规划阶段。由企业产品开发委员会对市场的产品需求状况和消费倾向等问题进行调研。第二产品设计阶段。

在此阶段目标成本法强调价值工程法的运用。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型把成本降低的目标分解到各个产品构件上。第三试生产阶段。

在试生产阶段一旦发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。最后生产阶段。进人生产阶段后，目标成本法转向成本维持，保证正常的生产条件，维持既定的水平成本。

(二)作业成本管理作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品(服务)成本更准确真实。

作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。(三)责任成本控制责任成本是指特定的责任中心(如某一部门、单位或个人)在其所承担的责任范围内所发生的各种耗费。从实质上来说责任成本制度是企业内部的一种管理制度。

具体说就是要按照企业生产经营组织系统，建立责任成本中心，按成本责任的归属进行成本信息的归集、控制和考核，从而将经济责任落实到各部门、各单位和具体执行人。责任成本控制主要包括下列内容：

(1)建立责任中心。实行责任成本制度，要求企业根据其组织结构特点按照分工明确、权责分明、业绩易辨的原则，合理划分责任中心。责任中心可从不同角度划分，西方责任会计中划分的责任单位主要是利润中心、成本中心和投资中心。

我国责任会计理论对责任单位也有不同的划分形式，从责任会计核算与控制内容划分，可将责任单位分为成本费用责任单位、利润责任单位、成本资金责任单位和收入资金占用单位。

(2)建立内部结算制度。内部结算是指在企业内部模拟银行结算方式，对各责任单位的经济事项运用货币形式进行交换的管理方式。

建立这种制度的目的，是为企业内部各责任中心之间转移产品或劳务确定合理的内部价格，为各责任中心考核提供依据。建立内部结算制度的关键是制定内部结算价格和选择内部结算方式。

(3)编制责任预算。责任预算是企业总预算在各个责任中心进行合理划分而编制的预算。

作为责任会计的重要环节，责任预算具有重要作用，它是控制企业及各责任单位活动的标准，是考评各责任单位业绩的依据，也是提高企业管理水平的手段。

(4)进行责任控制。责任控制是责任会计的重要内容之一，是以各责任单位的责任指标为基础，以责任预算为依据，对生产经营过程中的收入、成本、利润、资金预算执行情况进行控制。

各责任中心应实行自上而下的控制，各责任中心也应加强自我控制。

(5)建立健全责任成本核算制度。为了及时报告责任中心责任预算的。