阿米巴组织划分的三个条件
阿米巴组织的划分必须具备三个条件:
1、 划分后的阿米巴能够成为独立核算组织;
2、 最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位;
3、 能够贯彻公司整体的目标和方针。阿米巴组织的设立从一开始就是为了实现公司的整体目标和方针。如果在后续发现偏离的情况,组织也是在不断的调整,以保证对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化,迅速做出应对。拓展资料
1、 公司内部阿米巴采用“卖断-买断”的方式,很容易形成对立,损害公司整体的利益。如果两者中利己主义思想更强的一方得利,那么就会加剧两者之间的对立,并有可能使整个公司陷入瘫痪。
2、 首先就是要从制度上把各个阿米巴捆绑成利益共同体。抛弃以往的成本中心、盈利中心的想法,把总的收益分摊到全流程的各个部门。比如:研发-生产-销售三步,按照旧的思路,销售是盈利中心,能为公司带来订单,而认为研发和生产是成本中心。采用阿米巴经营之后,销售就像是中介,连接研发、生产和客户。生意谈成了就可以收取中介费。如果只是一味的迎合客户,降低价格和利润,压迫研发和生产,也是没有业绩的。用数字来说话:研发和生产会将售价的10%作为给销售的提成,前一环节的售价就是后一环节的成本。研发的利润=成本-售价-销售提成;销售的利润=成本-售价+各环节给予的提成。当然这中间没有计算分摊的行政管理成本以及要分给公司的利润。如果市场环境不变,销售如果能在价格和数量中取得比较好的平衡,利润将非常丰厚。同时研发和生产也会因为大量的生产获得利润的增加,而不是死工资,大家都看着销售眼红。如果市场发生变化,比如原材料、用工成本上升,会立马反映到各个环节中,大家共同想办法降低成本,保证利润。
3、 另外有人就会有摩擦,各个阿米巴之间发生摩擦时,需要有公正的领导做为裁判,对摩擦进行处理。这对领导要求非常高。领导首先要有较好的人格,能够做到公平、公正。其次是对各个阿米巴的情况和业务非常熟悉,才能在复杂的摩擦中发现问题的本质,并给出正确的判决。
4、 虽然很多企业都在提倡节约,比如节约用电,节约纸张,但是更重要的是人力资源的节约。而这样的需求又能为业务部门节约多少时间、提升多少效率,换算成可量化的数字。有了阿米巴经营之后,有了独立核算之后,相信业务部门在提修改需求时,能够好好考虑一下成本。
5、 总体而言要在企业中实行阿米巴经营,要求很高。要大家有共同的理念、要领导有高尚的人格。最终回归到企业管理的本质,就是人的管理。
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