丰田管理起源于

丰田式生产管理的起源和理念-精益生产管理TPS的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。

丰田的代表团到美国访问，研究美国的企业。他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。令代表团最为震惊的是大量的库存，和在大部日子，工厂各部门的工作量并不平均。不过他们在访问Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示。丰田实践从Piggly Wiggly学习所得──减少存货。存货的水平只足够其雇员使用一小段时间，然后重新订货。这是典型的“即时生产”（JIT）。而低库存水平是丰田生产方式的一个关键的结果。TPS背后的理念是杜绝浪费，因而不再需要库存。基本原则是“丰田模式” (The Toyota Way)，概述如下：

1. 正确的流程方能产生正确结果：建立无间断的作业流程以使问题浮现；使用「后拉式制度」以避免过度生产；平准化：工作负荷平均（工作要像龟兔赛跑中的乌龟，而不是兔子那样）；建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化；职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础；使用视觉控管，使问题无从隐藏；使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。

2. 发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其他员工；栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队；重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善。

3. 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力：现地现物：亲临现场查看以彻底了解情况；决策不急躁，要通过协商以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策；透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织。不降低成本就无法提高利润丰田生产方式是生产产品的合理方法，意味着它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的方法。为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。降低成本的目标也可以称之为提高生产效率的目标。为了实现这个基本目标，应该彻底消除生产中的浪费现象，即减少过剩的库存和过剩的人员等。成本的概念是非常广泛的，如果从本质上说，它指的是为了实现利润应从销售额中扣除的过去、现在、将来的所有现金支出。通常所说的“原值”就是成本。所以丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本，而且还包括销售费用、一般管理费用，以及财务费用。丰田生产方式，主要着眼于消除浪费，降低成本：丰田式生产管理的理论框架丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：

①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

③连续改善 (Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。