建筑分承包管理方式存在哪些问题

随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。

一、有关分承包管理模式的基本情况

(一)发包模式就总包方内部而言,按发包方层次的不同,可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程,签定分包合同,其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式,公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道,公司的采购发包管理更为规范和程序化,又有能与承包商建立长久合作关系的优势,公司集中管理发包,能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格,有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是,项目团队在执行中,存在一些信息不明,形成“难管”局面,但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道,这个问题是可以克服的。

2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要,自行寻找和选择分包商,由公司授权项目与分包商签定分包合同,工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高,发包便捷,更贴近实际,项目管理较为有力。

3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理,公司审批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:

1.1总价合同也称约定总价合同,一般是投标者按招标要求,与招标方达成一个总价,在总价格下完成合同规定内容。

1.2单价合同

a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据,投标者只填报单价,而计算出的合同价格的发包方式。b.纯单价合同工程量未知,仅以单价签定合同 c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分,可使用总价合同,变化较大,不确定的以单价合同签定协议。

1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同,指业主在支付工程实际成本后,再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动,应用的巧妙的话,可起到非常好的激励作用。

2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划―合同范围确定―询价(招投标)―合同谈判―形成合同文件

2.1总包商应在对业主的投标期间,就着手拟订项目分包计划,初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。

2.2 确定合同范围根据分包计划,便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容,而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”,包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。

2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明.

2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订,对总承包有利,分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确,变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定

3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程,实质是监督合同的执行情况,努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

4.合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作,合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作

1.质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点,它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式,并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品,偏重于过程控制。但项目生产的特点,以及强调满足顾客要求为中心的今天,项目质量管理不仅要关注过程,更要关注结果(目标)。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题,项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容,转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为,对分包的质量管理,应以目标管理的方式,贯彻质量管理原则的过程,来完成分包任务。目标融入过程,过程实现目标。

2.进度控制根据前面分析,进度管理仍然要采用目标管理的方式,总包方应做好下列工作:

2.1制定目标,计划进度分包商的工作不一定是象总包那样,生产是连续的,分包商只承担了工程的某一个部分的工作,受其他分包影响,分包的工作可能是间断的,所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的,根据实际情况随时调整的,总包商要让分包方认识到这一点,在合同中予以明确,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标,务必要仔细计划,符合实际。

2.2整体协调由于上面的原因,总包商在指定计划时,必须整体协调,不能专注于某一项,整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调,这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查,这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法,就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化,只有动态的检查进度,才能控制进度。

3.总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系,与企业内部的行政关系不同。

三、对未来建筑工程项目分包管理的预测

1专业化程度更高专业化程度更高,使总包向管理方向分化,分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力,分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包,由更专业的分包商来完成。

2 组织更灵活,组织界限将模糊,总包项目团队也将出现分化,总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建,分包商会更多的参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3管理将更规范化合同管理的地位将更重要,项目正式信息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格。

4 分包商授权度更高分包商权力会增大,总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大,更多的具体施工由分包商完成,善于自我管理的分包商更受欢迎,分包商将趋于更多的自我管理。

由于市场竞争的加剧,建筑工程项目业主也变得更加专业化,质量和服务水平的要求越来越高,对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求,专业化的趋势不可避免,企业不会是大而全了,而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模,专注于提升核心竞争力,将更多使用外包的形式,利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力,对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。

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建筑工程内部承包制有哪些优缺点？

建设工程内部承包制是建筑企业为提高企业生产力所采用的一种经营模式。施工企业将其承包的工程以签订内部承包合同的形式，转交由企业内部人员进行实际施工，内部承包人自负盈亏，施工企业则收取一定管理费。

1.建设工程内部承包制存在的风险隐患事实上，内部承包并不是一个标准的法律术语，我国现行的法律法规中也尚未对其有过系统的规定，但作为一种企业经营管理模式，其本身并不违法。只是在建设工程领域中，这一管理模式常常涉及“违法分包、转包或挂靠”等法律风险问题，不仅致使原本的内部承包合同归于无效，还为企业带来严重的风险隐患。具体而言这种风险隐患主要表现在建筑施工企业对于内部承包人的资格择选与日常监管中。

目前大多数建筑施工企业对承包人资格的择选缺乏严格的审核标准，通常就是“谁承接到工程业务，谁就是项目经理，谁就可以进行内部承包”；同时签订内部承包合同后，缺乏对工程项目与内部承包人的日常监管。过于粗放式的管理，最终可能导致以下问题出现：违法分包、转包与挂靠由于建筑施工企业在与内部项目经理签订内部承包合同后，并不过多干预项目经理具体的管理工作；加之作为内部承包人，项目经理对承包工程自负盈亏，因此一些项目经理为了追逐利益，与一些不具备相关资质条件的施工队伍，或是缺乏管理能力与风险实力的“包工头”合作。这样一来原本的内部承包工程性质就变成了“违法分包、转包与挂靠”。

同时这些良莠不齐的“合作者”一旦出现事故问题，大多没有能力对后果负责，往往一走了之，将“烂摊子”丢给企业，为企业造成严重损失。内部承包人权力隐患在建设工程内部承包制中，作为承包人主体的项目经理身份十分特殊，他既作为项目合作者与企业关系对等，拥有对承包项目的管理权力，又作为企业管理者，拥有对外代表企业履约屡诺的权力。加之大多数建筑施工企业都缺乏对其相关资质的审查与监管机制。

这就导致一旦项目经理人恶意套取工程款，或是擅自以企业名义对外借贷钱款、器具、材料甚至拖欠民工工资，而后一走了之，企业将承担相应的后果，陷入纠纷泥潭。

2.如何应对内部承包制的风险隐患？建设工程内部承包制的风险隐患，实际上是一种企业自身管理上的漏洞。对于大多建筑施工企业而言，目前在对内部承包人的资质审核、内部承包合同的条款制定、内部承包项目的日常监管等方面都缺乏相应有效的管理手段。

因此想要应对建设工程内部承包制的风险隐患，也要从这些方面着手。内部承包人资质审核内部承包人（项目经理）是整个建设工程内部承包项目的核心，企业应加强对内部承包人的相关审查工作，如人品、信誉、个人能力、从业履历、有无事故前例等等。同时由于建设工程内部承包制的前提条件是内部承包人属于企业内部员工，因此施工企业要与内部承包人签订劳动合同，办理社保，形成合法的劳动关系。内部承包合同制定过往的建设工程内部承包合同，大多条款内容都过于简单，没有明确相应的权利义务，缺乏相应的奖惩约束限制。

部分合同内容中，甚至对合同履约、人员管理、工程质量、安全管理等重要方面一笔带过，形成没有实质意义的“形式合同”。一旦出现相关纠纷，合同条款内容完全起不到作用。因此在制定内部承包合同时建企应更详实、细致的制定条款内容，约束内部承包人的权利义务。内部承包项目的日常监管签订了内部承包合同，不代表企业可以从此只做“撒手掌柜”。

施工企业应加强对内部承包项目的相应日常监管作用，一方面帮助项目经理规避相应的项目风险，协助其顺利完成工程项目施工；另一方面还应对项目经理的管理工作进行监督，不定期检查其管理作风、工程质量、工程成本等方面问题。力争做到及时发现问题，及时解决问题。通过上述三个方面，建筑施工企业可以加强自身与工程项目、内部承包人之间的联系，以明确的合同条款约束内部承包人履约自检，有效避免可能发生的风险因素。建设工程内部承包制属于合法的企业经营管理模式，这种模式能够有效释放企业生产力，推动企业发展，但同样存在相应的风险隐患。

建筑施工企业在发展过程中，不能一味追求粗放式的扩张，还应加强企业自身的监督管理，十指握紧，才能出拳有力。

目前劳务分包中存在哪些问题

目前劳务分包中主要存在以下问题：

1.合同主体不符合法定要求。很多都是“包工头”直接与施工企业签订劳务合同。

2.合同中的价格条款中没有单价分析表。在我国很多地区一般都是按建筑物的建筑面积为计量单位约定一个价格，而没有详细的划分挖土方是怎么计量和计价，砌筑中的普通砖是怎么计价，砌块是怎么计价，浇筑混凝土时的泵送混凝土是怎么计价，利用垂直运输工具和人工浇筑是怎么计价。

3.工人工资支付和完工结算问题。在合同中发包人对承包人确保支付农民工工资的保障缺少规定，对进度款的计量约定不明确；有的发包人在完工应该进行结算时，以没有和建设单位结算、或还没有通过竣工验收、没有核算好工程量等各种理由拖延支付，而劳务承包方因为没有应急资金支付给工人就会导致工人集体性事件的发生。

法律依据《中华人民共和国建筑法》第二十九条 建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位;但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责;分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。

总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。

建筑施工管理中都存在哪些问题?

太多了--例如安全钢筋棚、木工棚搭设不规范，塔吊悬臂范围没做防护，基坑防护，配电箱没有接地随机开关箱没有保护盖、脚手架搭设间距太大等质量：管桩垂直度、标高焊接高度控制，砼蜂窝麻面洞漏筋、钢筋连接：接头位置，受力钢筋焊接接头没有错开，钢筋安装受力钢筋间距偏大，加强钢筋间距偏小，预埋件中心线偏差过大，模板安装没有涂刷隔离剂，模板接缝不牢，没有按要求起拱，模板垂直度标高偏差；现浇结构：尺寸偏差过大。

我国当前的设计施工总承包建设模式存在的以下哪些主要问题

设计施工总承包是指从事工程总承包的受业主委托，按照约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

2.E+P+CM模式设计采购与施工管理总承包(EPCM：即Engineering(设计) 、procurement (采购)、Construction management（施工管理）的组合)是国际建筑市场较为通行的项目支付与管理模式之一，也是我国目前推行总承包模式的一种。EPCM 承包商是通过业主委托或招标而确定的，承包商与业主直接签订，对工程的设计、材料设备供应、施工管理进行全面的负责。根据业主提出的意图和要求，通过招标为业主选择、最合适的分包商来完成设计、采购、施工任务。

设计、采购分包商对EPCM承包商负责，而施工分包商则不与EPCM承包商签订，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接与业主具有关系。因此EPCM承包商无需承担施工风险和经济风险。当EPCM总承包模式实施一次性总报价方式支付时，EPCM承包商的经济风险被控制在一定的范围内，承包商承担的经济风险相对较小，获利较为稳定。

3.设计+施工总承包（D+B）设计—施工总承包是指工程总承包按照约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

4.根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。

建筑工程分割分包有什么弊端

这是违反《建设工工程质理管理条件》

第七条 建设单位应当将工程发包给具有相应资质等级的单位。

建设单位不得将建设工程肢解发包。

施工单位不得转包或者违法分包工程。

第五十五条 违反本条例规定，建设单位将建设工程肢解发包的，责令改正，处工程合同价款百分之零点五以上百分之一以下的罚款；对全部或者部分使用国有资金的项目，并可以暂停项目执行或者暂停资金拨付。

建筑工程项目承包管理方式的来源及意义

建设工程项目管理的类型：业主方项目管理，工程总承包方项目管理，设计方项目管理，施工方项目管理， 供货方项目管理。建设工程项目管理的任务：合同管理，组织协调，目标控制，风险管理，信息管理，环境保护。

当承包商将专业工程分包出去的专业分包中存在哪些问题

1.各分包实际履约能力的过程体现。这是最重要的一点（也是发包之初选择合格分包商首先需要考虑的问题）需要通过分包自觉履行合同义务和发包商实行合同权利对承包商监管来实现过程的履约。

3.发包商的对合同的履约能力。这一点是作为发包方最为重要的一点，无论是在管理方面、资金方面等；发包方对合同实行实际控制能力的体现的基础。

楼房建筑工程施工现场管理存在的问题有哪些？

现阶段楼房建筑工程施工现场管理存在的问题主要涉及到以下几个方面：首先较多的施工单位为了争抢工期，往往对于工程进度予以重点关注，而对于施工质量的关注度较低。由此而导致施工操作规范性存在严重问题（包括坑内排水沟开挖不够及时等问题在内），进而导致了楼房建筑工程使用寿命以及工程质量受到不利影响；其次现场施工作业人员是决定整个楼房建筑工程质量的关键所在。

工程建设项目的管理和承包方式有哪些？

工程承包方式主要有以下两类：

1)施工承包方式。工程设计和施工分离，分别由不同主体负责实施，工程承包人按照招标人提供的设计图纸和技术规范施工，典型地表现为传统的“设计—招标—施工”建设管理模式。

2)设计—施工一体化承包方式。这类承包方式的典型模式有：“设计+施工”(D＋B)、“设计采购建造”(EPC)及“工厂设备与设计＋施工”(PD＋B)等。

一般适用于工程建设项目规模大、专业技术性强、管理协调工作复杂、招标人对设计施工的管理力量薄弱，且愿意将大部分风险转移给一个承包人的情况。其与施工承包方式的最大区别是前者的招标人不再提供工程设计图纸，只提供基本的工程方案设计／工艺设计作为招标条件，而将此后的工程设计与施工责任及相应风险转移给一个总承包人。优点：有利于工程设计与施工之间的衔接配合，可以避免相互脱节而引起的差错、遗漏、变更、返工及纠纷；可以合理组织分段设计与施工，缩短建设工期。

缺点：招标人对工程设计细节和施工的调控影响力较小，所以通过招标选择设计施工专业素质以及综合协调管理水平较高的总承包人，并合理清晰界定相关责任、风险显得至关重要。

3)各类特许经营和融资项目管理与承包方式。

如何解决建筑劳务分包企业施工管理中的问题和措施

建筑工程对劳务分包不做要求，选不选择劳务分包完全取决于企业自身。但是建筑企业能不能劳务分包则与企业的资质有关。

3.很多总承包企业都有自己招聘的工人，也就是有自己公司所属的架子队，那么施工的时候就不属于劳务分包了，而是属于自行组织施工了。