浅析控制质量成本及其途径

提高经济效益是企业的永恒主题，也是企业求生存图发展的基础。影响企业经济效益的因素是复杂的，从客观上讲有市场变化带来的不可预见因素，从主观上分析，管理不善是企业效益欠佳的重要原因。企业管理是个系统工程，涉及到方方面面，而质量管理处于企业施工的中心地位，是施工管理的核心内容。质量管理贯穿于全部施工过程中，是控制成本的重要因素之一。因此增强质量成本观念，是提高企业经济效益的重要途径。

质量和成本是两个不同内容的一对“孪生子”。搞好工程质量有助于降低工程成本，对促进企业施工工程质量评价、全面质量管理效果有着重要作用，是企业树立社会形象的无形资产。

质量成本是企业在施工过程中，为保证工程质量，满足业主方的需要或因工程造成损失，实行返修赔偿所发生全部费用的总和。因此可见质量成本包括：

(1)保证质量达到规定的质量标准所需要的费用；(2)因质量问题造成损失的费用。因此企业追求最佳经济效益的目标时，除其它因素外，实际上是在追求最佳质量成本，要实现这一目标，必须将质量成本从工程总成本上划分出来，进行单独统计和分析。

经营管理的一个重要组成部分，是把经济分析同质量成本分析紧密结合起来，这样才对企业的经营状况有个较全面的统计、归纳、分析。使每个工程项目的成本状况更加透明，作到心中有数，并针对各自的具体情况进行调整和改进管理办法。

大量的实践证明，不注重收集整理质量成本数据，是不可能对企业进行较全面经济分析的。目前在施工管理上多数人只注重工程质量本身的好坏，往往忽视了质量与成本的关系，施工前未进行质量成本预测，施工中又不进行统计和分析，所以也不可能采取有效控制措施，陈旧的观念和管理方法是造成成本失控的关键。必须从观念上增强全员质量成本意识和责任。质量管理部门应同工程技术、财务、预算部门搞好协作，在分析质量的同时更要对质量发生的问题及所发生的费用进行同步分析，及时得出最佳解决方案。

质量成本的组成

质量成本贯穿于整个施工过程中，主要有三部分组成，即：

(1)一次调试、试运转成功预算内费用；(2)施工中因质量返工费用；(3)保质期内发生的费用。质量管理、工程技术、预算部门及项目部应紧密配合，及时收集掌握必要的与质量成本有关的数据资料，其主要包括以下内容：

(1)施工过程中废品的损失；(2)材料消耗费用；(3)设备租赁费：(4)周转材料及设备折旧摊销费：(5)人工工资、劳保费支出；(6)材料代用和设计变更：(7)管理办公费、差旅费、维修费、鉴定测试费；(8)返工费；(9)其它与质量成本相关的直接和间接费用。这些必须发生的费用均应以报表形式出现，通过报表数据，掌握真实的质量成本状况，使决策层能从中分析出质量成本所存在的薄弱环节，制定有效控制措施。

强化质量成本管理体系

质量是企业的生命，控制成本是企业的管理核心，作为企业管理层和项目经理，应在合理组织施工、保证安全、施工进度的同时用经济观念来管理质量，在项目工程开工前，首先要确定质量成本控制目标，形成质量成本费用指标计划，对各不同施工项目要分别提前进行质量和成本预测，对常见或可能发生的质量问题，及早制定防范措施，将措施贯彻到每个班组和施工人员。并在施工过程中加强监控，确保直接费和间接费不突破定额和预算。有效地控制质量成本应着重做好以下几项工作：

单位工程技术负责人首先应对工程管理人员及施工人员进行技术要求、施工方法、施工工艺、主要材料性能、质量标准交底，必要时可安排模拟试验。

建立和完善项目部质量成本管理、监控体系，明确责任和职责，并同个人经济利益挂钩。

定期检查和分析施工组织设计或施工措施与施工实际有无不符。应根据施工中出现的问题及时修改完善。

做好班组施工日志及施工记录、隐蔽工程检查验收记录、单位工程质量事故及处理记录、设计变更或工程更改记录、材料设备代用记录、机械电气试验及试运转记录等。凡是与质量有关的资料都应专人负责收集整理，为分析质量和成本提供可靠的原始资料和数据。

完善工程处、项目部、班组三级质量检查验收制度。严格按国家现行关于工程质量检验各行业标准进行检查验收，做到四个统一，即：检验标准统一、检验工具统一、检验方法统一、分项内容统一。并要求谁检查、谁签字、谁负责，把质量管理贯穿于施工的全部过程，把好每道施工程序质量关。

广泛开展“0C”活动，大胆采用新技术、新材料、新工艺，科学管理精心施工，逐步提高同类工程质量。

工程技术质量管理部门要建立工程质量档案。对已竣工工程组织有关部门进行全面分析，总结经验，找出不足。要定期召开质量成本发布会，将经验和薄弱环节及措施分层次通报给管理和施工人员，以避免今后再发生同类工程质量问题。

建立质量回访制度。每个单位工程项目投入使用后，随着使用过程和时间推移，会逐步暴露出各种缺陷。这其中有设计、设备、材料方面的问题，也有施工和工程管理方面的问题，应通过回访更好地了解工程管理及施工质量上的不足之处。对使用单位提出的意见，要全面分析，特别是对一些工程质量的缺陷和构成隐患的问题，属于施工原因造成的要在整改的同时找准原因，为今后施工不再发生同类质量问题提供前车之鉴。

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质量成本控制都有哪些方式内容？

质量成本控制的内容：

一.严把产品的设计试制关产品的设计质量决定着产品质量，它是生产过程中必须遵守的标准和依据。如果开发设计过程的质量管理薄弱，设计不周，铸成差错，则后来一切工艺和生产上的努力都将失去意义，而给产品留下的后遗症．不仅严重影响质量以及投产后的生产秩序和其它一系列准备工作，使内部故障成本上升．而且会导致产品销售后，大量的退货、保修、索赔事件发生，使得外部故障成本增大。

二.注重生产过程中质量成本的控制分析产品质量成本的构成，不难发现占总质量成本很大比重的内部故障成本是在生产过程中形成的，造成内部故障成本的原因是多方面的，既有由于检测手段不先进和检验人员的素质不高而造成的复检费用，也有由于操作工人技术水平不高，或操作失当而造成的废品损失和返修费用等。因此对于生产过程中的质量成本控制应抓好以下工作：

(1)组织好技术检验工作为了保证产品的质量，产品质量成本的控制，必须根据技术标准，对原材料、在制品、半成品、产品以及工艺过程质量都要进行检验，严格把关。因为不合格的原材料、零件、半成品等由于验不严而转入后序生产，既消耗了人力、物力资源，又使质量成本大幅上升。

因此要保证不合格的原材料不投产，不合格的零部件不转序，不合格的半成品不使用，不合格的成品不出厂，这是降低质量成本的关键。技术检验工作质量水平的高低，受制于两大因素：

一是检验手段是否满足检验工作质量的要求，低水平的检验工具、设备、仪器等难以满足高质量产品检验工作的要求；二是检验人员的素质，质量检验人员业务素质的高低不同，对产品质量存在的或可潜在存在的问题地分析、判断、处理的结果也是不相同的。这都危及到生产过程中的质量成本控制，因此在适当投入满足质量检验工作要求的仪器、设备的同时要不断提高检验人员的业务水平。

(2)不断提高生产操作人员的素质产品的生产是由生产工人直接来完成的，产品质量的好坏，与操作人员业务素质水平的高低有很大的关系。因此．应不断提高生产人员理论知识水平和实际操作能力，要严格按照规章翩度、操作标准办事，树立“质量是产品生命力”的观念，由被动的接受检验转变为我要检验、自我检验、相互检验，使整个生产过程处于质量监督保证体系之下，只有这样才能在不断提高产品质量的同时降低产品的质量成本费用，提高企业的经济效益。

三.建立健全质量成本控制制度(1)建立质量成本控制责任制在质量成本控制过程中，应明确质量总成本由质量检验部门负责，各类质量成本应分解、落实到各责任部门。

具体来讲预防成本应由技术部门负责，控制那些在质量管理、产品开发设计、工艺和检验等阶段所发生的质量预防费用；鉴别成本应由质量检验部门负责，控制那些在原材料、工序检验、成品检验、设备检验以及其他检验方面所发生的费用；内部故障成本应由生产车间负责，控制那些在生产过程中可能发生的废品损失、降级损失、停工减少损失以及其他损失；外部故障成本由销售部门负责，控制那些在产品销售后可能发生的保修费用、退换损失、索赔费用等。只有明确各职能部门的质量成本控制责任制，才能使质量成本控制工作真正在良好、稳定的基础上不断提高和发展。

(2)建立质量成本核算管理制定质量成本核算的目的是为了加强考核和管理，企业可按照质量成本的4个类另4设置对应的台帐，“预防成本台帐”、“鉴别成本台帐”、“内部故障成本台帐”、“处部故障成本台帐”，反映各种费用的归集情况，以便确定质量成本发生的结构及质量总成本。质量成本核算涉及到企业的许多部门，是一项复杂的系统工程，必须建立完整的管理制度。

一般可按照“职能部门归口统计、分级管理、集中核算、财务部门统一汇总”的原则进行。要明确领导责任，和归口管理部门，同时把分工原则、分工方法、所用资料、编写质量成本报告、进行质量分析和控制等纳入质量成本控制管理制度中去，以完善规范的制度，保证质量成本控制的实施。从控制活动中不同使用信息的方式分类，可以有三种不同的基本控制方式：

(1)事后控制是指在事情发生后，回过头来总结经验教训，分析事故原因，研究预防对策，争取在下个计划期内把事情做得更好一些。用控制论原理解释，是基于信息的负反馈控制。

这一控制方式在管理中有普遍应用，最早出现在质量控制活动中。当质量偏离了目标值，往往是已经产生了不合格品，损失已经造成，再通过查找原因采取措施，以达到控制目标。这种方式虽然不能及时控制，但由于操作简单，仍然有着广泛的使用价值。

(2)事中控制是指在事后控制的基础上发展起来的。

它的指导思想是当有迹象表明将要出现质量问题时，及时采取控制措施，避免质量问题的产生。显然这种控制方式比事后控制更有效，它可以减少、甚至避免损失。使用这种方法的关键是需要有一种有效手段来监测受控对象，及时发现不正常的征兆，以便采取措施。

问题是这种手段并非对每一种质量成本控制对象都是存在的，所以事后控制仍是十分有用的控制方式。

(3)事前控制事前控制是指在事情开始以前就采取的种种措施，完全避免不利因素的冲击。它的控制论原理是前馈控制，事实证明只要能够事前预测到不良因素的发生，及时采取预防对策，可以取得非常好的控制效果。

在质量控制和成本控制中已普遍意识到最好的控制在产品设计阶段，设计阶段的工作可以控制住60％的质量问题和产品成本。

如何控制质量成本？

质量成本：为了确保或提高产品质量而发生的费用以及由于未能达到质量标准而造成的损失。预防成本：为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，预防潜在故障损失所采取措施使之达到设计标准而发生的各项费用。

6、2二级科目的分类及统计内容如下：预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本

1.设计、开发试验费

2.体系审核费

3.外部质量培训费

4.质量改进费

5.计量校准费用

1.试验检验费

2.所有检测设备折旧费、维修费

1.废品损失

2.返工损失

3.停工损失

4.产品降级损失

1.保修费用

2.索赔损失

3.索赔处理费

4.退货损失

5.折价损失6.3 三级科目的科目设置、定义及统计数据来源：一级科目二级科目三级科目归集内容费用开支范围费用来源数据提供部门质量成本预防成本

1.质量培训费为达到质量要求或改进产品质量目的提高职工的质量意识和质量管理的业务水平进行培训所支付的费用授课人员和培训人员有关书藉费、文具费、资料费及授课补助费管理费用人事行政部

2.质量管理活动费为推行质量管理所支付的费用和为制定质量政策、计划、目标、编制质量手册，及有关文件等一系列活动所支付的费用以及质量管理部门的办公费质量管理协会经费、质量管理咨询诊断费、质量奖励费、QC小组活动费、质量审核费、质量情报费、印刷费、办公费、差旅费及有关的行政费管理费用

3.质量改进措施费为保证或改进产品质量所支付的费用有关的购置设备工艺研究、检测手段改进费。包括产品创优、整顿质量的措施费研发费用技术部

4.质量评审费对本部门、本企业的产品质量审核和质量体系进行评审所支付的费用及新产品评审前进行质量评审所支付的费用资料费、会议费、办公费及有关费用管理费用质保部

5.工资及福利基金从事质量管理人员工资总额及提取的职工福利费以工资总额提取的职工福利费管理费用、制造费用人事行政部鉴定成本

1.试验检验费对外购原材料、零部件、元器件和外协件以及生产过程中的在制品、半成品、产成品、按质量要求进行试验、检验所支付的费用委托外部检验和鉴定支付的费用、送检人员的差旅费、材料费、能源费、劳保费、破坏性检验费及有关费用管理费用制造费用质保技术部

2.质量检验部门办公费质量检验部门为开展日常检验工作所支付的办公费办公费管理费用

3.工资及福利基金从事质量试验、检验工作人员的工资总额及提取的职工福利基金工资及提取的职工福利费 管理费用、制造费用人事行政部

4.检测设备维修折旧费检测设备的维护、校准、修理和折旧费折旧费，大、中、小修理费，维护校准费管理费用制造费用质保部内部故障成本

1.报废损失费因产成品、半成品、在制品达不到质量要求且无法修复或在经济上不值得修复造成报废所损失的费用，以及外购元器件、零部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选等过程中因质量问题所损失的费用在生产过程以及在采购、运输、仓储、筛选，等过程中报废的产成品、半成品、元器件、零部件、在制品、原材料费用及人工费用和能源动力等消耗管理费用、生产成本、产成品、半成品、原材料质保部生产部

2.返修费为修复不合格品并使之达到质量要求所支付的费用人工费及所更换原材料的费用、运输费生产成本、原材料质保部

3.降级损失因产品质量达不到规定的质量等级而降级所损失的费用合格品价格与降级品价格之间的差额损失产品销售收入

4.停工损失费因质量问题造成停工所损失的费用因停工减少的产品产量、停工期间人工费用生产成本生产部

5.产品质量事故处理费因处理内部产品质量事故所支付的费用重复检验费用、重新筛选费用生产成本质保部外部故障成本

1.索赔费因产品质量未达到标准，对用户提出的申诉进行赔偿、处理所支付的费用支付用户的赔偿金（包括罚金）、索赔处理费及差旅费等 索赔费用质保部/商务部质量成本

2.（客户）退货损失费因产品未达到标准造成用户退货、换货所损失的费用产品包装损失费、运输费和退回产品的净损失等（运输费用由商务部负责向质保部提供）退货损失费用

3.折价损失费因产品质量未达到标准折价销售所损失的费用销售价格与折价后的差价损失销售损失费用质量成本

4.现场处理费根据保修规定，为用户提供修理服务所支付的费用和保修服务人员的工资总额及提取的职工福利基金差旅费、办公费、劳保费、更换零部件成本、所需器材、工具、运输费用、以及工资总额和提取的职工福利基金等管理费用质保部/商务部

5.（外协厂）质量损失费。

公司产品在外协生产厂家的一切质量损失费用质量损失、外协厂家对我公司质量索赔费用、因质量问题造成的其他相关损失费用（对外协厂家的质量索赔费用）质量损失费用6.4 质量成本数据统计与质量记录各部门设专或兼职质量成本员，质量成本员按分类项目设置台帐。负责对本部门质量资料收集、记录、统计、核算、报表工作。凡涉及质量成本范围的一切费用必须由所在部门质量成本核算员进行统计核算。

并按月报送各种质量成本报表至财务部7 质量成本控制7. 1 财务部于每年定期召集各部门召开质量成本计划会议，根据上年度质量成本数据及统计资料，结合公司下年度质量目标情况，共同编制下一年度质量成本控制计划预算。

7.2 质保部将质量成本计划报财务部门审核，并报经公司决策层审批后，下达各相关部门。

7．3 每月采用趋势图、直方图进行分析，分析项目：总的百分比，结构比例； 分析原因，形成当月质量成本的统计分析报告。

7..4质量成本构成比例分析，主要是质量成本四个项目与质量总成本的比例，以便说明质量成本构成是否合理。质量成本（E1）式中：∑μ——内部损失成本总和∑P——外部损失成本总和∑ν——鉴定成本总和∑Y——预防成本总和∑ξ——其它质量成本总和7.4.1 质量成本与相关比例分析相关比例主要有：总成本质量成本率，总产值质量成本率。从总成本及总产值角度说明质量成本的有效性。

P为企业的总产值，E1为质量成本，E0为总成本(A) 总成本质量成本率(E2)E2 =（B）产值质量成本率(E3)E3 =(C)月度内废率(E4)E4 =内废数∕总投产数×100%（D）月度外废率(E5)E5′=机加工车间废品数/一序投料数×100%E5″=销售退回数/上线加工数×100%（E）年度综合废品率(E6)E6 =（年度内废数+年度外废数）/总投产数×100%7.4.2质量成本分析评价7.4.2.1月度质量成本分析评价编制预防、鉴定成本趋势图，反映预防、鉴定成本各月的变动趋势，编制主要产品内、外部质量损失总成本率趋势图，反映主要产品内、外部质量损失成本各月变动趋势，向总经理报送书面汇报。

7.4.2.2季度分析评价7.4.2.2.1财务部根据质量成本计划表编制质量成本计划完成情况表，评价公司各项质量成本计划的执行情况，并计算质量成本节约(超支)率。

7.4.2.2.2 财务部根据季度质量报表，书面做质量成本情况分析说明，评价报告期内质量成本计划完成情况，产品内、外部损失成本分析，相关比例分析，向总经理做书面汇报。

7.4.2.3年度分析评价根据年度质量成本预算，总体评价公司年度质量成本计划执行情况，计算节约(超支)额/率，并分析节约(超支)原因，为下年度质量成本计划的预算编制提供数据。

财务部做书面报告，总结全年质量成本计划的执行情况报总经理。质量成本年度报告作为管理评审的输入，相关部门根据评审的结果实施纠正和改进行动。

7.5形成改进计划7.5.1各相关部门建立措施计划，按照《纠正/预防措施程序》执行。

7.5.2财务部建立公司内质量成本的改进计划。

7.5.2.1.当内部损失上升时，加强纠正预防措施，求得内部损失的下降7.5.2.2当外部损失上升时，加强鉴定把关，不合格品不出厂，求得外部损失的下降；

7、5.2.3当内、外损失上升时，加强鉴定和纠正预防措施，求得内、外部损失的下降；

7、5.2.4当内、外部损失下降时，降低鉴定费用。

7.6 改进措施的跟踪效果验证，汇报。

质量成本控制的方法有几种

在企业生产经营活动中依据成本标准，对实际发生的生产耗费进行控制的实施方法。选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分类，通常可从以下三个方面考虑：

（1）成本发生的变动性与固定性，变动成本随产量的变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响；

（2）成本对产品的直接性和间接性，直接生产成本与产品生产直接相关，间接生产成本则样关性并不明显；

（3）成本的可控性和不可控性，可按成本与不可控成本随时间条件的变化而会发生相互转化。

实行成本控制要求企业各级管理人员重视成本控制工作，保持成本标准的先进合理性，建立健全经济责任制，明确权责划分和奖惩办法，树立全面经济核算观点，正确处理产量、质量和成本的关系。

如何有效控制成本

企业有效控制成本方法如下：

一.完善成本管理的基础工作企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。

（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；

（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；

（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。

另外财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。

二.努力降低企业运营成本成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。

1.控制设计成本一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。

首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。

2.控制采购成本通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。

3.控制质量成本改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。

提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。

4.控制销售成本销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。

第五销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。

5.优化工作流程工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。

6.减少库存库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。

而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。

7.减少资金占用资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。

任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。

因此企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。

三.根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。

四.充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。

企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。

如果降低企业的质量成本，如何进行控制

质量成本包括鉴定成本和损失成本两部分，也可以称为为做对事而发生的成本以及作错事而发生的成本。从你的讲述中，可以发现，你们经常为作错事而发生巨大的成本，这是很多企业经济上难以承受。

1.加强员工的质量意识，提高员工的质量控制手段，完善质量管理工具。[对策：教育+培训]

2.规范检验方法和环境控制，减少人员原因对质量的侵害。

[对策：标准化+专人负责制]

3.提高系统化和防错法的应用。[对策：培训]对应案例－－－美国CTS集团如何借助质量工具降低质量成本报废和返工率的降低可使企业增强在市场上的竞争优势。由于产品价格不断下降，而运营成本在不断上升，要想满足客户的价格要求，并且保持市场上的领先地位，惟一的途径就是削减质量成本。

CTS集团在大量电子零件及子系统制造商中异军突起。根据公司有关人士的说法，公司之所以能实现稳定增长，其原因就在于它能够＂以最快的速度不断提供高品质的产品＂。 当公司发现产品报废、返工和零件的重新检验，以及产品退回率已经占到公司质量成本的95％的时候，CTS集团就首创了＂停止丢弃零件＂这种激励机制。

减少丢弃零部件所换来的成本降低，相当于全年销售额的12.77％。到第二年年底的时候，该集团质量成本削减到了11.11％，为公司节省费用达72.96万美元。今年第一季度，质量成本在此基础上又削减了9.17％。

CTS分公司生产电阻器和电阻器／电容器网络，用以对客户的电路板进行电流管理。其客户包括数据处理领域以及通信产业的原始设备制造商。汽车制造商们也使用该产品，作为汽车流速器、巡航系统、环境控制等电子仪器。 CTS在本行业独树一帜，主要体现在该公司的产品（包括陶瓷座、金属陶瓷电阻和导电涂料）完全是现场制造。

由于对过程进行了全面控制，公司成功地将质量融入了整个过程。 作为公司质量战略的一个组成部分，CTS安装了一套全自动计算机综合生产单元。该单元每周能生产200多万个零部件，并且将每1000个零件的生产时间缩短了30％。它给运行及时存货系统的客户们带来的一个巨大好处就是，能够同步查询接收到任何产品的情况。

为了进一步确保产品能够满足要求，公司搭建了几乎整个机器系统。一位在30多年前做过工具及制锻模工学徒说：＂质量已经是我们日常工作的一部分了。我的看法是如果我制作的工具有问题，那么用这些工具制造出来的零件就不可能没问题。这样的话其他人就麻烦了，他们不可能完成高质量的工作。

总而言之我对其他人在质量方面的期待值是，必须让我生产出合乎质量的产品。＂ ＂停止丢弃零件＂奖金是通过质量改进过程，将质量成本尽可能削减到零这一整体管理战略的一个组成部分。 以前经常发生电阻器底座添加导电涂料的筛选机的停工现象。

每筛的工作能力大约为2万个零件，交换筛过去是随意放在供给控制中心的，控制中心与筛选机之间有一段距离。只要有一个筛子被用坏，工作就会暂停，然后派一个生产工人去控制中心对供给品进行仔细搜寻。生产工人开始跟踪每个班的停工情况，结果发现每天晚上都有大约2个半小时被白白浪费掉了，每小时的质量成本为32美元。

现在，相关人员在生产开始的两周以前就能拿到电脑打印的工作程序表，然后根据这张表确定究竟需要什么型号的筛子，并据此预测最多需要使用多少个这样的筛子。每个工作日开始的时候，筛子就会被交到生产车间，按照编号码放起来。旧筛子将被回收利用。工作组进一步同控制中心的员工们合作，开发一套更好的储存系统，以加速配送过程。

根据基层生产部门提出的＂消除误差根源＂这一要求，另一个改正行动得到了实施，该行动涉及到产品从焊接站送到下一工序这一转移过程。很多装在托台上等待传输的电阻器排列都不准确，因此出现丢失或造成涂层误差。估计此项质量成本每年3万美元。

现在由于改正行动小组积极付诸努力，在托台上添加了转矩弹簧，这样托台的张力增加了，产品因此能放得更稳。 CTS生产的每一种产品都有多达6000个不同变型，根据客户的不同需求量身定做电阻器。每个产品变型都有一张工作表和一张＂产品设计＂系统图。每年生产的新产品超过650种，而且每周都会对现有产品进行升级，升级次数约为50次。

生产车间为了赶进度不分昼夜连轴转，因此一旦原来的设计出现了仓促升级，出错的几率就非常高。 公司的产品设计总监领导了一个改正行动小组负责消除质量成本。小组对每周的订单延迟情况进行了统计，将＂固定＂步骤定义为加班。

加班造成的质量成本估计达到每年1.3万美元，这里还不包括因此造成的＂连锁反应＂或客户丢失等损失。问题的根源有好几个。不过小组发现主要的原因在于，大家必须在订货与交货之间很短的时间内对产。