内训师队伍的建设

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优秀的企业都拥有一只卓越的内训师队伍。

这样一只队伍，

可以萃取和沉淀，组织优秀的经验和智慧。

可以帮助员工快速的成长，胜任工作岗位。

可以让组织经验，不会随着人员流失而流失。

好处倒是有很多，那具体怎么做？

我们一般会从选、育、用、激励，这四个步骤去思考。

第一选拔。

1、内训师的定位

这点至关重要，要想达到组织经验萃取和传承的作用，那内训师们，肯定是在公司里有某方面特长的，那怎么找，可以用经验意愿坐标系筛选。

用经验和意愿两个维度建立一个坐标系。

有经验有意愿的肯定是要入选，是我们的核心。

有经验无意愿的这部分，他可能是因为工作忙，或者是呈现能力不足，也要入选。

只是分工上要做一些划分，可以作为内容开发师，在经验萃取和课程开发等内容开发多做一点。

有意愿但经验不够的，可以多加以培养再入选，这部分是组织的活跃力量，可以多加鼓励和培养。

无意愿和无经验的不选。

从这个维度一圈定，也就基本上确定了内训师的潜在人群：管理层、技术和业务专家、部门绩优骨干人员。

2、选拔流程

接下来就是如何选拔，其中很关键的就是职责分工。

虽然是我们操盘和负责内训师队伍，但不要就一肩挑了。

这个就涉及到角色的问题。

我一直认为培训部门是支持者的角色，永远是为业务部门提供支持的。

而其实不仅是内训师项目，所有的培训项目应该都是这一角色。

我们培训部门应该是负责：内训师项目的统筹运营；宣传造势工作；组织审议候选人。

业务部门应该是负责：内训师名单的推荐；审核候选人。

所以只有明确了职责，把业务部门拉进来，才能把内训师队伍建设的接地气。

第二培育。

培育也许是我们做得最驾轻就熟的，核心就是三个步骤。

第一步确定课题。

这里就特别有就讲究，大概有两种做法。

一种就是跟业务领导和内训师讨论，课题必须要紧扣业务和战略中的关键点和难点，当然这种比较敏捷。

另一种就是比较系统，那就是设置课程体系，也可以说是学习地图。

做过内训师项目的朋友，可能会有这样的感受，劳师动众，花钱花力，开发出来的课程和讲师，开发出来以后就被束之高阁。

用不了。

这就是因为课程，没有很好的结合工作任务场景。

这就是学习地图的优势。

通过学习地图，把岗位的工作任务，最佳实践和所需要掌握的知识、态度和技能都明确出来，甚至包括学习内容的先后顺序和最恰当学习的形式。

第二步课题开发。

根据确定的课题和形式，进行面授课程开发、微课开发、在岗带教等。

具体的无非就是采用工作坊的方式进行，市面上这方面的课程都非常的成熟。

第三步授课和通关认证。

一般都是先开发课程，然后拿着开发出的课程，进行授课技巧的培养。

授课技巧的提示，一定是需要大量的进行演练，并且后续还需要进行不断的磨课。

然后就是认证，这点仪式感就要建设好，能够请到老板和高层作评委那就最好，一方面是让内训师的成长被看见，另一方面也是展现我们的工作成果。

还可以安排给内训师进行形象照片的拍摄，便于后期的宣传和使用。

第三使用。

把内训师用起来，才是项目最关键的一环。

这就是为什么说我们的课题一定要基于公司的战略和业务场景，否则无法应用。

最佳的方式就是把内训师嵌入到其他的学习项目当中，比如新员工培训、专业课程、基层管理者项目、销售训练营等等。

像我们做的某国有大行的项目，2021年花了大量的精力，搭建了个人客户经理、法人客户经理、客服经理和网点行长正副职五大岗位，系统的学习地图、内容开发和内训师资，今年就是要用这批内训师，进行全省跨市轮训，要覆盖一万多人，第一期就是30个班。

具体的内训师的管理也有很多的方法，比如积分制，与职称挂钩等等。

第四激励

这点不同的企业有不同的做法，总体而言无非是两种。

一种是物质激励，任职津贴、课时费、福利等等。

但对于内训师激励来讲，应该更多从精神层面去设计。

每个人其实都有分享的意愿，多发掘和鼓励，人性中高尚的、利他的那一面，给予更多的荣誉感，比如在年会设置一个最佳十佳讲师奖，还有设置拜师仪式等等。

最大的激励还是给予他们成长的台阶，让他们能更好晋级、业务提升和职务升迁，平时要安排一些案例讨论会、项目复盘会，建立他们的愉悦回路。

因为最终企业竞争，归根结底还是人才的竞争，需要持续不断的培养，能胜任岗位的人员。

而内训师队伍的打造，是我们整个人才培养体系关键的一环，组织经验就不会随着人才流失而流失，内部的人员也能快速的成长，达成企业的战略目标。